Cum pornești o revoluție în inovație în 8 pași

Cum pornești o revoluție în inovație în 8 pași

Cum inovează companiile în noua realitate, care este noua paradigmă a inovației și de ce eșuează companiile să inoveze în această perioadă ne-a explicat Daniela Marzavan, profesor de design thinking și fondatoare a Marzavan Innovation.

Cum pot companiile să încurajeze creativitatea și inovația în rândul angajaților în noua realitate?

Unul din primele programe pe care ­le-am dezvoltat când a venit pandemia se numea „7 Ways of Collaborating Online”. Ne-am dat seama că lipsea alfabetizarea digitală, adică oamenii continuau să își țină meeting-urile, să gestioneze oamenii în același fel în care o făceau și înainte de pandemie. Iar în zona digitală, lucrurile funcționează altfel. Când ai o interacțiune între două ferestre, în primul rând trebuie să faci ceva să ajungi la om, să ai o comunicare umană. Există tot felul de metode. Îți spun despre una pe care am dezvoltat-o și am folosit-o foarte des, „Take to a Place: A Moment’s Portal”.

Cum funcționează?

Le ceri oamenilor să te „ducă” într-un loc în care de exemplu au fost cel mai productivi în timpul pandemiei sau într-un loc în care au simțit că nu mai vor să lucreze în pandemie. Și atunci oamenii încep să povestească. Ascultându-i, au început să se deschidă, să ne spună povești extrem de perso­nale și să creăm relații. Este un exemplu de cum poți să creezi o relație umană foarte apropiată printr-un ecran. O firmă nu mai poate să își gestioneze oamenii la fel ca înainte de pandemie, când făcea gestiunea prin prezență. Angajații erau prezenți, chiar dacă jucau Solitaire sau făceau cumpărături online. Eu predau și aici, la Universitate, și trebuie să le dau studenților notă pe prezență. Nu mă interesează dacă sunt prezenți sau nu, nu stau să strig catalogul. A venit un student să se scuze că a întârziat, să nu îi pun absență. I-am zis că nu trebuie să mă anunțe că a venit sau că pleacă și a crezut că râd de el. Dacă vii și stai în bancă și te joci pe telefon, iar este treaba ta. Schimbarea asta de mentalitate trebuie dusă și în educație, dar și în companii. Frica de a nu mai controla oamenii care stau acasă și nu lucrează. Sunt o groază de statistici care arată că oamenii sunt mult mai eficienți dacă le oferi un model hibrid.

Ai prezentat recent noua paradigmă a inovației, care este formată din opt elemente. Cum îi poate ajuta pe ­managerii din companii să inoveze?

Am ajuns lector de design thinking în 2012. Pe atunci nu reușeam să explic nimănui ce facem noi de fapt și cum ne creăm un business, punând utilizatorul înainte, făcând research, co-creând cu stakeholderii, făcând prototipuri rapide și iterative. După vreo 7-8 ani de predat în sute și sute de cursuri și lucrând și în companii, în care i-am luat pe studenți în companii ca să aducem și gândirea generațiilor Z și Alfa, mi-am zis că e mai mult decât procesul de șase pași pe care l-au ­popularizat cei de la Stanford ­University. E mai mult ce se întâmplă acolo, dar nu am cuvinte să explic. Între timp am descoperit praxiologia – o ramură a științei care studiază structura generală a acțiunilor umane. Și mi-a plăcut pentru că nu analizăm nici omul cu psihologia lui, nu analizăm nici structura, ci analizăm acțiunea. Și analizând acțiunea, ca cercetător, te desprinzi de om, care este foarte complicat și foarte alunecos. Ori că o iei pe psihologie, ori pe antropologie, pe orice drum o iei, omul este cel mai complex element de analizat.

Analizez acțiunea pentru că asta am văzut ca numitor comun în toate țările, în toate disciplinele în care am fost. Este „the doing”, numitorul comun a fost „făcutul”. Și în această teorie sunt mai multe elemente care toate trimit la acțiune. Deci acțiunea nu este făcută doar de om, este făcută și de om, însă ca o optime dintr-un octogon, nu doar el este important. Cele opt elemente sunt la fel de importante pentru a duce acțiunea la bun sfârșit și exemplul care m-a fascinat este din fotbal. Este mai ușor de înțeles. Nu doar Maradona joacă fotbal, deci omul. Și structura (FIFA de exemplu) joacă fotbal, pentru că structura organizațională este la fel de importantă în acțiune. Mai mult, și gazonul joacă fotbal, și cunoștințele pe care le ai despre acest sport contibuie. Apoi, corpul joacă fotbal pentru că jucătorul trebuie să fie antrenat și bine hrănit. Orice antrenor știe că și mintea joacă fotbal. La fel și mingea aceea din piele. Mai este discursul, cunoștințele trebuie împrăștiate. La fel se întâmplă și când „joci” inovație, nu doar Chief Innovation ­Officer-ul este responsabil. Ca să susțineți inovația schimbați și structura organizațională și spațiul. Dacă aveți birouri în linie, ca la fabrică, riscați să aveți o gândire tot în linie. Și nu asta vă doriți, ci o gândire creativă, iterativă, cu echipe care colaborează. Inspirați-vă din urba­nism, din cum se creează o comunitate tare, de ce mai este nevoie în afară de spațiu și de oameni?

Care sunt cele mai importante lecții pe care le-ai învățat despre creativitate și inovație?

Atunci când aduci oamenii împreună fizic – dar în pandemie am învățat că funcționează și virtual, deși este mult mai multă muncă – se întâmplă minunile. Când îi aduci împreună într-un loc cu mâncare și băutură și atmosferă neostilă, ca să nu spun fun sau relaxantă, acolo se întâmplă relația interumană de care ai nevoie pentru inovație și creativitate. Pe lângă acestea, le mai dai și un impuls din afară sau mai chemi pe cineva să le vorbească sau îi iei și îi duci undeva. Noi o facem des în toate țările în care lucrăm, îi luăm cu autobuzele și îi ducem. Vreți să fiți ca startup-urile, perfect, haideți la startup-uri să observăm cum lucrează ei. Cei de la Regia de Transporturi din Berlin ne-au rugat să le facem un sistem de orientare pentru momentul în care se închide o stație de metrou și călătorii sunt nevoiți să ia un autobuz până la următoarea stație de metrou. Voi sunteți creativi, designeri, ne faceți niște pancarte pentru orientare. Sigur asta vreți? Păi nu asta vreți, de fapt. Voi vreți să îi faceți pe oameni să găsească drumul, să nu aibă o experiență neplăcută. Haideți să vedem de ce au o experiență neplăcută. Am luat o echipă de manageri la costume, care stau într-un turn cu zece etaje, pe teren, la metrou. Ne-am dat seama repede că oamenii ăștia care lucrau de 20 de ani pentru regie nu mai merseseră din liceu cu metroul și aveau multe prejudecăți și presupuneri total greșite.

Am poze cu ei când ies nesiguri și crispați din sală, iar când se întorc sunt veseli și luminați la propriu și la figurat. Când facem acest exercițiu și scoatem oamenii din birou să vorbească cu cei care le folosesc produsul sau serviciul, de fiecare dată se întorc și ne spun: „Atât de simplu era. Mie nu mi-ar fi trecut prin minte să fac asta”. În companiile mari, mai facem o serie de exerciții în care îi punem pe angajați să vorbească între ei. O temă este „povestește-mi despre cea mai fericită zi din viața ta de la birou”. Nu mai termină discuția. Iar când îi întreb, îmi răspund că profită de ocazie, că nu au mai reușit să stea de vorbă cu un anumit coleg de luni bune. Își dau mail-uri cu rapoarte și remindere în fiecare zi, dar nu se duc un etaj mai sus să vorbească direct. Asta cred că este comună tuturor, chiar și în țările extrovertite. De cele mai multe ori, cel mai simplu este să te duci să întrebi, să observi.