Cum ne pregătim pentru digitalizare?

Cum ne pregătim pentru digitalizare?

În 2020, criza a devenit catalizator la nivel global pentru inovația digitală. În 2021, ne întrebăm acum care este următorul pas în digital și cum menținem același ritm și nivel al calității și în România.

De Sandra Roșu

Amrop, unul dintre liderii globali și locali de executive search & leadership advisory, a intervievat trei directori din companii de tehnologie din România, din industrii diferite: servicii financiare, telecomunicații și servicii de IT, cu privire la planurile lor de digitalizare din 2021.

Iată astfel care este direcția către care ne îndreptăm din perspectiva celor trei:

Cum renunțăm la o cultură de învinovățire/intimidare pentru a lăsa loc de mai multă creativitate și de testare?

Pentru a aduce transformări în organizațiile pe care le conduc, liderii digitali trebuie mai întâi să se transforme pe ei înșiși. 

“Un lider digital trebuie să aibă influență informală, nu ierarhică, să fie creativ, să înțeleagă zona tehnică și piața. Pentru că acei oameni care vor implementa proiectele digitale vor avea nevoie de un lider care să vorbească pe limba lor. Liderul digital este suficient de înțelept încât să acționeze precum un antreprenor. Ar ajuta astfel o experiență într-un startup”, afirmă Dana Niculescu, Manager TDI Private Bank, Deutsche Bank.

“Unui lider digital nu ar trebui să-i lipsească următoarele elemente: concentrarea pe client, o metodologie de lucru Agile Scrum, testarea continuă fără teama de eșec și renunțarea la o cultură de învinovățire sau de intimidare pentru a lăsa loc creativității. Astfel, liderul digital poate reda o identitate ideilor și sistemelor” susține Gabriel Trăistaru, Digital Director, Telekom România.

„Un lider digital trebuie să motiveze, să inspire și să vândă ideea de digitalizare. Digitalizarea implică schimbare și viteză. Provocarea este să nu lași oamenii din echipă în urmă în goana de a ține pasul cu schimbările repezi ale pieței. Trebuie găsit modul în care să contribuie toți, iar focusul să fie întotdeauna pe obiectivul final. Dacă ai o structură agilă, pe care o adaptezi constant și nu te pierzi în detalii, îți dezvolți reziliența. Modul de lucru din Cegeka România se bazează mult pe ideea de reziliență” adaugă Alexandru Andone, Delivery Director Infra Nearshoring, Cegeka România.

• Dezvoltăm intern competențele echipei sau le importăm?

“Trebuie să ne întrebăm: cât de flexibil este fiecare membru al echipei? Cât de rapid se va adapta unei noi culturi? Îmi plac oamenii care identifică problemele și nu le ignoră, mai precis oamenii care vin sau care adună soluții de la cei din jurul lor și le abordează meritocratic, alegând-o pe cea mai potrivită. Abilitățile tehnice se pot învăța, dar acei “problem solvers” înnăscuți, inginerii și specialiștii care se adaptează ușor, care nu au un ego predominant și care vor să învețe tot timpul, sunt extrem de valoroși. Îi avem în organizație și căutăm să îi angajăm în mod continuu, pentru că ei vor deveni viitorii agenți ai schimbării” explică Dana Niculescu.

“Prefer să inovez pe baza punctelor noastre forte și să import la nevoie acele competențe nișate, specializate decât să le dezvolt de la zero. Provocarea este că totul se schimbă foarte repede, iar până reușești să maturizezi acel produs, piața și realitatea sunt deja cu totul în altă parte. Astfel, adaptând constant, rezultatul muncii va putea fi întotdeauna la nivelul pieței” menționează Alexandru Andone.

“Importăm competențe doar atunci când este absolut nevoie, altfel consolidăm pe ce avem. La noi a funcționat foarte bine lipsa de experiență. Cu cât aveau mai multă experiență, cu atât le creștea ego-ul direct proporțional cu experiența lor și flexibilitatea  nu mai exista. În schimb, am reușit să găsim tineri lipsiți de experiență care acum sunt unii dintre cei mai bun programatori din echipă, te poți baza pe ei și pot forma mai departe și alți oameni. Îi încurajăm să urmeze anumite certificări știind că le va crește și lor valoarea pe piața muncii, un risc pe care ni-l asumăm cu drag. Astfel, contribuim și noi la creșterea talentelor din piață.” spune Gabriel Trăistaru.

• Cum gestionează echipa de digitalizare relația cu restul departamentelor din organizație?

“În structurile clasice, există o separare între business și tehnologie, ceea ce face inovația o misiune dificilă. Într-o organizație digitală, business-ul lucrează în parteneriat cu tehnologia, respectiv cu programatorii, care trebuie să stea de vorbă și ei cu clienții, să înțeleagă nevoile lor. În mediile de lucru agile, există rolul de Product Owner care, printre altele, mediază și eventuale situații mai tensionate în această relație”, argumentează Dana Niculescu.

“Echipa de digitalizare devine un partener al celorlalte departamente dintr-o companie. Este tot un departament de business deoarece are în centrul preocupărilor sale tot clientul final. Dar este și o echipă de consultanță pentru probleme tehnice, capabilă să găsească soluții digitale, la costuri cât mai bune și în același timp să evalueze impactul în business al acestor soluții. O altă dimensiune a echipelor de digital este capacitatea de a participa la programe de educare prin care o companie sporește capabilitățile digitale ale tuturor angajaților din toate departamentele”, specifică Gabriel Trăistaru.

“E important să existe o relație de parteneriat între clienții cărora le oferim consultanță și noi. Ei se pot concentra pe afacerea lor și pot lăsa în responsabiitatea noastră tehnologia. Le suntem alături în povestea lor, în care ei decid încotro virează afacerea lor. În esență, toate companiile vor deveni companii de tehnologie”, arată Alexandru Andone.

• Cum putem seta un cadru pentru inovație încât să fie în folosul organizației?

“Inovația pornește de la nevoile consumatorului. Există companii digitale inovative care aduc valoare prin faptul că sunt vizionare, dar există și companii care sunt mult mai lente și care vor adopta inovațiile făcute de alții. Cert e că trebuie să fim pragmatici, realiști și adaptați lumii în care trăim. Pentru că există și companii inovatoare care au lansat soluții de viitor, înaintea timpului lor, dar au eșuat deoarece consumatorii nu erau pregătiți pentru produsele respective”, povestește Alexandru Andone.

“Într-o corporație, inovația nu ține cont de ierarhie. Este greu să găsești acel lider digital care să conducă inovația și să aibă și pragmatism de business, vocabular fin și să fie și motivatorul echipei de ingineri. Această echipă de inovație trebuie să aibă obiective complet diferite de cele de business. De asemenea, inovația trebuie finanțată. Echipa să nu aibă grija zilei de mâine și să se concentreze doar pe ce au de rezolvat, bazat pe metrici de produs de tip Google, Amazon, Facebook sau Apple”, specifică Dana Niculescu.

“Totdeauna inovația pleacă de la niște momente care te constrâng. Inovația se termină atunci când nevoia de business este satisfăcută. Inovația crește dintr-o zonă de neajunsuri, dintr-un pământ arid. Companiile sunt obligate să se transforme ca să existe,literalmente. O companie este pregătită pentru digitalizare atunci când media de vârstă este până în 35 ani, formată din tineri care să schimbe joburile des și unde se investește foarte mult în educație într-un mediu expus digitalizării”, demonstrează Gabriel Trăistaru.

• Ce lecții am învățat din 2020?

“Am învățat că se poate – foarte puțini dintre noi aveau un plan de rezervă. Iar cine nu este flexibil și nu se adaptează, rămâne în urmă” amintește Dana Niculescu.

“Au înflorit companiile care erau deschise spre digitalizare și inovație și au avut de suferit cele care sunt legate efectiv de locații și prezența fizică și care nu pot fi digitalizate încă, precum cele din domeniul turismului” observă Alexandru Andone.

“Dintr-un buzzword, digitalizarea a devenit realitate, iar pe noi ne-a prins din fericire, pregătiți din timp. Companiile care doar vorbeau despre digitalizare și care nu și-au deschis un centru de oameni capabili să le aducă digitalizarea și o confundau cu pagina lor de Facebook sau noul lor site, au rămas în urmă. Piața s-a împărțit în două segmente: cei care depuseseră deja eforturi în  acest proces și cei care au fost luați prin surprindere și nu au investit din timp. Vor mai fi probabil, pe viitor, schimbări prin reglementări sau presiuni de costuri care să redirecționeze digitalizarea” atenționează Gabriel Trăistaru.

• Ce provocări aduce anul 2021?

“Păstrarea culturii vii în acest nou context al lucrului de acasă. Oamenii au nevoie să fie autonomi și e important să comunice între ei pentru a se păstra ca o echipă. E important să continuăm să ne ne dezvoltăm setul de soft și hard skills” își propune Dana Niculescu.

“Rezistarea tentației de a ne întoarce la vechiul mod de lucru. Era un joc în care toată lumea știa regulile, câștigat de cel mai bun jucător. Acum s-a schimbat jocul cu totul și provocarea este să deslușim care sunt noile căi de reușită. O altă provocare este să căutăm noutatea, inovația și oportunitatea din această schimbare, dezvoltând o nouă cultură în direcția digitalizării și a tehnologiei, acest viitor 2.0.” explică Alexandru Andone.

“Provocarea de a păstra echipele intacte. Rolul liderului digital este de a avea grijă de oameni, ei să aibă grijă de organizație, iar organizația să devină din ce în ce mai digitalizată” ne dezvăluie Gabriel Trăistaru.

“Agilitatea este un comportament înnăscut și dezvoltat din realitatea de zi cu zi din organizații. Provocarea principală pentru lideri va rămâne dezvoltarea mix-ului de aptitudini în acest nou ecosistem și de a crea spațiul propice pentru performanță în acest mod nou de lucru. Anul 2020 a demonstrat faptul că organizațiile din România sunt pe drumul cel bun în “cursa digitalizării”, iar pandemia nu a reprezentat decât o accelerare a anumitor procese deja începute. Iar la baza poveștilor de succes stă faptul că în piață există suficient de mulți profesioniști și suficiente competențe, astfel încât companiile să înceapă procesul de transformare” concluzionează Filip Nemțeanu, Talent Partner al Amrop România.

Scris de Sandra Roșu, Talent Adviser & Marketing Lead @Amrop Romania