Cum afectează cultura companiei implicarea angajaților în România

Reading Time: 5 minute

Multă lume este familiarizată cu studiul Harvard Business Review din 2013, care explică modul în care o forță de muncă cu nivel mare de angajament și implicare este una mai productivă.

De Frank Basinski

De atunci, companiile și liderii lor au început să privească angajamentul angajaților ca pe un obiectiv strategic. Acum, mai mult ca oricând, întrebarea care bântuie noaptea liderii pare să fie „Cum putem stimula un angajament mai bun al angajaților?”

Eșecurile

La început, companiile au adăugat mai multe beneficii în pachetul lor, în speranța de a atrage mai multe talente. Asigurarea medicală gratuită, creșterea salariilor și schemele de bonusare au fost primele încercări în acest sens.

În plus, ideea din spate a fost că pachetul suplimentar de beneficii și compensații va face, de asemenea, angajații mai loiali și mai implicați. Nu prea a funcționat.

Companiile au început apoi să caute inspirație în afara propriei lor lumi specifice. Mulți au încercat să se inspire din experiența companiilor de tip start-up, mai tinere. Începând cu anii 2000, am văzut companii care au creat zone de agrement cu mese de ping pong și spații de relaxare, au introdus gustări gratuite, coșuri cu fructe și masaj la birou.

Companiile mai vechi și mai consacrate au copiat această abordare și au început să amenajeze spații dedicate relaxării și play stations în zonele lor nou-dedicate, cu toate că unii lideri disprețuiau de fapt ideea de a încuraja „lenea” la locul de muncă.

A crescut angajamentul angajaților? Au reușit să oprească plecarea angajaților din companie? Nu.

Căutarea răspunsurilor

Neînțelegerea provine din faptul că implicarea angajaților nu vine din oferirea de avantaje de divertisment. Nu provine nici din măriri de salariu, oricât de provocator ar suna această idee. Într-un sondaj realizat în SUA, cercetătorii au descoperit că fericirea oamenilor nu a continuat să crească la fel de mult, odată ce au realizat 75.000 de dolari venituri anuale. Rețineți că, în SUA, acesta nu este genul de venit care oferă oamenilor un confort exagerat.

De fapt, aceste companii au pus întrebarea greșită din start!

Înainte de a întreba „Cum creștem angajamentul angajaților”, companiile trebuie să se întrebe „Care este cultura noastră de facto în acest moment și dacă este genul de cultură de care avem nevoie și pe care o dorim”?

Cultura se află la baza angajamentului

Ce înțelegem prin „cultura companiei”? Este un set de valori, obiective, atitudini și practici comune care caracterizează o organizație. Combinate, aceste elemente devin practic „personalitatea” unei organizații.

Modul în care companiile pot crește cu succes gradul de implicare a angajaților este prin realinierea culturii lor la ceva conceput pentru a susține cele mai importante nevoi emoționale ale angajaților săi: autonomie, apreciere, afiliere și scop, respect și corectitudine. Atunci când oricare dintre aceste nevoi este încălcată, oamenii se deconectează și se implică mai puțin.

Culturi mari – dar numai pe hârtie

În ultimii ani, o mulțime de departamente de resurse umane au pledat pentru introducerea mai multor bune practici care vizează în cele din urmă îmbunătățirea angajamentului angajaților și pentru a debloca mai mult din potențialul de talent existent.

De exemplu, managerii sunt supuși unor procese de feedback de 360 de grade. Echipe interne de inovare se închid într-o cameră pentru a veni cu soluții noi. Valorile companiei sunt înrămate frumos și afișate pe holuri și în sălile de întâlniri pentru că toată lumea să le vadă.

Cu toate acestea, angajații pleacă în continuare la competiție, aparent pentru o creștere a salariului de 100 de euro sau o poziție care sună mai bine.

De ce? Răspunsul este acesta: cultura dorită și cultura de facto rămân extrem de nealiniate!

Angajații se simt profund descurajați să se implice cu toate resursele în munca lor, dacă, de exemplu, un manager slab, a cărui istorie a încălcării valorilor companiei este legendară, primește o promovare.

Și ce rost are să punem fiecare dram de energie în găsirea unor soluții mai bune, dacă fiecare schimbare reală poate veni doar de sus în jos?

Cât de motivat te-ai simți când îți împărtășești punctul de vedere, dacă colegul tău tocmai a fost concediat pentru că a vorbit de prea multe ori deschis despre minusurile roadmap-ului actual de produs?

Atunci când valorile și practicile, comportamentele și regulile unei culturi de companie există doar pe hârtie, nu va exista angajament din partea angajaților dincolo de îndeplinirea la minim a responsabilităților. Și așa, următoarea ofertă de muncă începe să pară mult mai interesantă.

Concluzia este: nu salariul sau siguranța locului de muncă, nu masa de ping pong sau pizza gratuită, ci CULTURA organizațională stimulează angajamentul pe termen lung al angajaților.

Cum stă România la acest capitol?

Până în acest moment, informațiile din acest articol sunt relevante, indiferent de geografie. În prezent, companiile tradiționale din România par să aibă o perioadă ceva mai grea în a crea angajament auto-motivat, care se bazează pe o cultură incluzivă a companiei.

Cercetătorii care se ocupă cu studiul culturii organizaționale de la Hofstede Insights ne oferă câteva indicii valoroase cu privire la motivele pentru care ar putea fi așa.

Potrivit studiilor făcute de Hofstede Insights, România are un scor foarte mare pe un anumit marker cultural, numit „Power Distance”. Conform Hofstede Insights, scorul mare al României la „distanța de putere” trebuie interpretat în felul următor:

„(Scorul mare) înseamnă că oamenii acceptă o ordine ierarhică în care toată lumea are un loc și care nu are nevoie de nicio altă justificare. Ierarhia într-o organizație este văzută ca reflectând inegalități inerente, centralizarea este populară, subordonații se așteaptă să li se spună ce să facă, iar șeful ideal este un autocrat binevoitor. ”

Un al doilea marker cultural, „Evitarea incertitudinii”, este reprezentativ și pentru România:

„Țările care prezintă un nivel ridicat de evitare a incertitudinii mențin coduri rigide de credințe și comportamente și sunt intolerante la comportament și idei neortodoxe. În aceste culturi există o nevoie emoțională de reguli (chiar dacă regulile par să nu funcționeze niciodată), (…), se opune rezistență inovației, securitatea este un element important în motivația individuală. ”

Ambii markeri culturali creează un fundal plauzibil pentru motivul pentru care companiile românești mai vechi pe piață manifestă deseori atât de multă rezistență la transformarea culturilor lor, astfel încât, în cele din urmă să stimuleze angajamentul angajaților, să atragă și să păstreze talentele, să creeze inovație, avantaje competitive în piața locală și de ce nu, succes remarcabil pe piața internațională.

Ajutorul este la îndemână

Cu toate acestea, există speranță și pentru companiile mai tradiționale! Din fericire, majoritatea companiilor au ajutorul foarte la îndemână.

Liderii de HR și echipele de resurse umane studiază subiectul de ani de zile. Cel mai probabil, au încercat să cânte fanfara transformării culturale de mai multe ori, dar nu au fost ascultați serios.

O ultimă observație: fiecare companie pe care am întâlnit-o și care a reușit să transforme și să mențină o cultură incluzivă, a împuternicit un vicepreședinte executiv sau un director de resurse umane să preia frâiele transformării culturale. Și ne referim la „împuternicit”, nu doar „numit”.

Frank Basinski este fondatorul și liderul BLUE HORIZON TRAINING, o organizație de consultanță în leadership și coaching din România.

După o experiență de două decenii, ocupând poziții de top leadership în companii internaționale, a decis să se mute în România pentru a oferi suport organizațiilor locale și echipelor lor de conducere.

Bazându-se pe o experiența directă și de înalt nivel în crearea unor organizații extrem de colaborative în corporații internaționale, Frank sprijină companiile să își creeze o cultură proprie deschisă, concepută pentru a prospera în sfera implicării angajaților și focusată pe un leadership incluziv exemplar.