Cosmin Alexandru: Schimbarea de perspectivă

E bine știut și măsurat faptul că majoritatea proiectelor de schimbare în organizații nu reușesc ce și-au propus. Asta deși există metodologii foarte complexe menite să sporească șansele de succes și lideri hotărâți să determine schimbarea în organizațiile pe care le conduc. O să ating câteva perspective care cred că pot fi de ajutor.

de Cosmin Alexandru

Prima perspectivă e că, pentru a avea succes, e nevoie ca schimbarea să pornească din recunoștință. De obicei ea pornește din locul opus, adică din resentiment. Ce există nu e ok, lucrurile trebuie schimbate pentru că nu sunt în regulă. Evident că necesitatea schimbării e o acumulare de tensiuni între ce e și ce ar fi mai bine să fie, dar în mintea și în sufletul multora schimbarea e un fel de a șterge cu buretele ce a fost până acum pentru a scrie pe o tablă curată. Așa ceva nu se poate pentru că nu e real. În orice stadiu s-ar afla un sistem – persoană, echipă sau organizație – există puncte forte care l-au adus acolo și care merită recunoaștere și recunoștință. Aceste calități sunt fundamentul pe care se poate sprijini orice schimbare pentru a avea succes.

În toate proiectele de schimbare în care sunt implicat, unul dintre primii pași pe care îi fac cu fiecare echipă e un astfel de exercițiu, la nivel personal, al echipei și organizațional, de verbalizare a lucrurilor bune pe care le-a generat felul de a face lucrurile de până acum. Abia apoi ne ocupăm de ce trebuie schimbat, cum și înspre ce.

O altă perspectivă e sensul schimbării. În România, multe proiecte de schimbare se blochează pentru că, subconștient, sunt orientate către schimbarea trecutului. Există oameni în echipe și în organizație care se simt nedreptățiți de ceea ce li s-a întâmplat la un moment dat și nu pot contempla sau proiecta viitorul înainte să rezolve trecutul. Asta e o capcană majoră care consumă futil resurse uriașe de energie emoțională și cognitivă. E o capcană pentru că trecutul nu poate fi schimbat. Singura care poate fi schimbată e dorința de a schimba trecutul. Iar pentru asta, crearea unui spațiu în care lucrurile să fie spuse și auzite e un proces necesar. Aici nu mai vorbim de recunoștință, pentru că sunt lucruri încă dureroase sau traumatice. Însă, din moment ce schimbarea nu mai e posibilă, singurul fel care permite pasul înainte e exprimarea, acceptarea și integrarea a ceea ce s-a întâmplat, așa cum s-a întâmplat. Și acesta e un exercițiu esențial pentru șansele de reușită ale unui proces de schimbare.

O a treia perspectivă e reinterpretarea meta-motivației schimbării. Realitatea e că cei mai mulți dintre noi avem o rezistență naturală la schimbare, indiferent dacă suntem conștienți de ea sau nu. Iar ancora cea mai adâncă a acestei rezistențe e nevoia de siguranță. E greu să părăsim ceea ce știm, indiferent cum ne simțim acolo, pentru o destinație despre care nu avem nicio garanție, indiferent cât de frumos ar fi prezentată pe slide-uri sau în discursuri. Riscurile amenință siguranța. Asta e, însă, realitatea subiectivă. În realitatea obiectivă, siguranța se construiește doar asumând riscuri. Nu există altă cale. Ca să faci lucrurile din ce în ce mai temeinice, deci din ce în ce mai sigure, trebuie să încerci feluri noi, deci riscante, de a le spori temeinicia.

În fine, perspectiva poate cea mai dificilă e aceea a nivelului la care reușim schimbarea. Cel mai adesea tensiunea schimbării e foarte mare, are nevoie de resurse consistente de energie, voință și timp. O organizație se poate schimba doar dacă echipele care o compun se schimbă, iar asta se poate doar dacă oamenii din echipe se schimbă. E o negociere complexă, preponderent inconștientă, iar soluția pe care majoritatea se poate alinia cel mai ușor e schimbarea unor conținuturi vechi cu unele noi, fixate însă, pe aceleași pattern-uri de gândire și comportament. Ăsta e unul dintre motivele principale pentru care atât de puține procese de schimbare sunt de succes – majoritatea celor implicați se focalizează pe conținuturi – ce să facem diferit – și nu pe pattern-uri – cum să facem diferit. Distincția vine din gradul de vizibilitate. Conținuturile sunt vizibile tuturor, chiar dacă putem avea opinii diferite despre ele. Pattern-urile sunt semnificativ mai greu de observat, formulat și acceptat. Și toate sunt pe persoană fizică, nu mai sunt ale firmei, ale echipei, ale altora. Acolo schimbarea întâlnește cel mai înfocat punct de rezistență și cel mai fertil loc de creștere – noi înșine.

Cosmin Alexandru este consultant în transformare organizațională, cofondator al Teamology Institute, lector la Bucharest International School of Management (BISM) și decan al The Entrepreneurship Academy.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 375 (16 iulie – 16 septembrie 2023). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.