Cosmin Alexandru: Performanță și dezvoltare

Realitatea din business e că, pe termen scurt, prima se poate obține fără a doua. Și dacă un manager ia ad literam dictonul lui John Doerr din “Measure What Matters” cum că nu există termen lung, orice termen lung fiind o succesiune de termene scurte, poate începe să creadă că oamenii pot obține în mod repetat și sustenabil performanță fără să se dezvolte semnificativ. Uneori, în fața presiunii considerabile și constante pentru rezultate rapide, și oamenii pot începe să creadă același lucru.

de Cosmin Alexandru

O întrebare importantă pe baza căreia am interacționat recent cu mai mulți manageri în discuțiile despre echipele și organizațiile lor este: ce-i face pe oameni să ajungă să aleagă performanța în dauna dezvoltării? Adică tot timpul disponibil merge către execuție și deloc spre reflecție, recadrare și schimbare. Nu zic prin asta că performanța nu poate genera dezvoltare, ci că relația de cauzalitate nu e deloc așa de clară precum cea inversă.

Sunt câteva unghiuri care cred că pot feri echipele și organizațiile de sacrificarea dezvoltării pe altarul performanței. Unul ar fi cel al capacității liderului să „walk the talk”, nu știu cum să traduc sintagma asta. Adică nu doar capacitatea lui de a cere altora să dedice timp, energie și atenție pentru propria dezvoltare, ci și acțiunile sale concrete de a reflecta la propriile convingeri, pattern-uri și comportamente. La propriile căi de a face lucrurile mai bine într-un fel în care să-i fie mai bine lui și celor pe care-i conduce. Fiecăruia ne e mai ușor să dobândim opinii despre ce ar trebui să facă ceilalți ca să le fie mai bine, însă dacă ele nu sunt însoțite de propriul efort, propriile riscuri și propriile încercări, rămân doar bune intenții neurmate de fapte semnificative.

Un alt unghi e cel al felului în care oamenii aderă la un răspuns cât mai comun la întrebarea „de ce facem ceea ce facem?”. Când o echipă sau o organizație e la început, răspunsul e destul de natural comun și motivant. Pe măsură ce se adună experiențe diverse și oameni asemenea, răspunsul se disipează la fel de natural. Vorbeam recent cu un co-fondator a cărui companie a crescut în 10 ani de la câteva zeci de oameni la peste 6.000. Provocarea pe care o are acum e să găsească un fel în care organizația să poată păstra cât mai mult din energia și cultura antreprenorială care i-a alimentat creșterea, dar ea să poată fi structurată într-un fel în care să aibă sens pentru oameni noi, în roluri noi și țări noi. Accentul pe performanță a fost răspunsul, dar nu mai poate fi. Va rămâne cu siguranță o consecință, dar nu pare să mai genereze suficientă energie constructivă care s-o ferească pe de-o parte de anchilozarea în reguli, procese și proceduri și pe de altă parte de mișcarea dinspre luptele interne pentru impact înspre luptele interne pentru putere.

Există multe convingeri ale liderilor care conturează relația oamenilor lor cu performanța și dezvoltarea, însă cea care mi se pare că are impactul cel mai mare e plasarea pe axa „oamenii sunt resurse pentru sarcini” – „sarcinile sunt resurse pentru oameni”. Toți strângem o echipă sau aderăm la una ca să creăm valoare pentru cineva din afara ei prin executarea unor sarcini care s-o genereze. Întrebarea e cât de important e pentru lider și pentru oamenii lui ce se întâmplă cu ei, ce fel de oameni devin, în timp ce obțin performanța. Există companii de succes la ambele capete ale axei, dar viața oamenilor din ele e foarte diferită. În organizațiile în care am fost până acum eu am condus performanța de la marginea din dreapta. Mă simt mai împlinit acolo. E adevărat că n-au fost organizații cu sute sau mii de oameni. Însă am întâlnit organizații mari care funcționează așa. Decizia despre unde îmi plasez convingerile despre conducerea oamenilor e ancorată, fără îndoială, în configurația de ansamblu a convingerilor mele și în experiențele pe care le-am avut și de a conduce și de a fi condus. Dar ea mai e ancorată, că vreau sau nu, și în cei conduși. Modelul care a funcționat pentru generațiile de până acum, cu ceva mai multe șanse spre capătul din stânga, tinde să nu mai rezoneze deloc cu generațiile noi, pentru care obsesia performanței, a perfecționismului și competitivității a fost înlocuită cu nevoia de echilibru, sens și împlinire. Pentru cei tineri, ideea că sunt plătiți să livreze ceva ce nu prea are nicio legătură cu ei, că sunt subiectul și obiectul unei tranzacții, e mult mai departe decât era pentru noi. Asta poate să fie o problemă sau o oportunitate, depinde în ce relație ne prinde cu noi înșine.

Cosmin Alexandru este consultant în transformare organizațională, cofondator al Teamology Institute, lector la Bucharest International School of Management (BISM) și decan al The Entrepreneurship Academy.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 387 (16 octombrie – 16 noiembrie 2024). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.