Cosmin Alexandru: Managementul polarității

O temă care pare să capete din ce mai multă actualitate e cea a felului în care reușim să gestionăm contrariile. Adică acele situații în care decizia nu e de tip sau/sau (stau în casă sau ies din casă, nu pot să fac și una, și alta), ci e preferabil sau necesar să fie de tip și-și (ne concentrăm pe creșterea vânzărilor sau pe profit).

de Cosmin Alexandru

Tema e influențată semnificativ de cultura din care facem parte, mai exact de componenta ei care are de-a face cu gradul de disconfort pe care-l trăim, indiferent dacă suntem sau nu conștienți de asta, în raport cu incertitudinea. Cu cât disconfortul e mai mare – și în România e foarte mare – cu atât suntem mai atrași de rezolvarea binară a oricărei dileme. Cu cât suntem sau devenim prin antrenament mai confortabili cu incertitudinea, cu atât vedem mai multă valoare într-o soluție plasată în interiorul ecartului care unește extremele. Cred că pentru echipe și organizații asta e o temă foarte relevantă, care merită condusă bine.

Am întâlnit multe exemple care erau cadrate ca dihotomii cu încercarea de a le expedia rapid într-o parte sau în alta: spunem lucrurilor pe nume, direct sau menajăm relațiile, colaborăm între noi sau concurăm între noi, planificăm sau suntem flexibili, managerul ia decizii sau le luăm împreună etc.

Există și teme care sunt mai strâns legate de sarcinile unei echipe. Există manageri care își conduc echipa cu convingerea fermă că performanța echipei crește odată cu specializarea ei cât mai temeinică. Asta e adevărat până îți dai seama cât de valoros pentru performanța unei echipe e să-și poată vedea obiectul muncii și rezultatele și din perspectiva cuiva care n-are nicio competență în specializarea respectivă, dar care are o minte curioasă și flexibilă.

După cum există și teme care sunt esențiale pentru performanța unei întregi organizații. Dacă suntem un spital privat, focusul e pe grija față de pacient sau pe performanța de business?

Multe dintre aceste dileme, deși sunt frazate într-un context profesional, ating puncte foarte sensibile plasate între credințele noastre foarte personale. Ceea ce face ca, adesea, raportarea noastră la decizie să fie încărcată emoțional mai mult decât ne dăm seama, iar asta să ne împingă rapid în conflicte ce par ireconciliabile. Ca întotdeauna, o bună structură a procesului de decizie poate regla aceste dinamici subconștiente și ne poate face nu doar mai permeabili, ci chiar mai energizați să găsim o terță soluție.

O cale bună prin care putem începe să explorăm gestionarea unor puncte care par sau sunt diametral opuse e să analizăm un pic mai precis efectele reale a ceea ce ne dorim, conform principiului care spune că orice e bun pe lumea asta, când e prea mult nu mai e bun. Așadar, o echipă care e în fața unei decizii între două opțiuni care par să se excludă reciproc își poate pune întrebarea: care ar fi efectele pozitive dacă ne-am concentra exclusiv pe opțiunea A și am ignora B cu totul? Dar cele negative? La fel și pentru opțiunea B. Evident, ajută ca la exercițiu să participe susținătorii fiecăreia dintre extreme. Rezultă un cadran a cărui lectură face, de obicei, mult mai ușoară și mai corectă deplasarea mentală și emoțională din sau/sau în și-și.

Ne putem pune apoi întrebarea care ar fi decizia care să colecteze cât mai multe efecte pozitive și mai puține negative de la cele două opțiuni. Cum arată punctul optim dintre ele, nu neapărat în mijloc. Aici cele două tabere ar fi preferabil să lucreze împreună.

Apoi ne putem pune problema la ce ar trebui să renunțăm din ce și cum facem acum ca să putem face loc acestei noi opțiuni și ce riscuri apar din aceste schimbări. Apoi putem creiona principalele acțiuni și rezultate dezirabile pe care echipa și le poate asuma ca să pună în practică ce a decis și cum am putea evalua progresul.

Nu descriu aici o soluție universal valabilă la orice opțiuni aflate la poli opuși în orice context organizațional, ci doar câteva dintre reperele unui proces menit să ne țină afară din capcana pe care adoptarea fără rest a oricărei tabere le presupune. Am văzut că, făcut în mod repetat, un asfel de exercițiu de stretching mental și emoțional generează în timp o transformare foarte importantă: în abordarea unei decizii dificile, opțiunea reflexă sau/sau e înlocuită de și/și ceea ce sporește semnificativ viteza deciziilor, calitatea lor și nivelul de angajament al membrilor echipei de a o pune în practică. Pare că merită efortul.

Cosmin Alexandru este consultant în transformare organizațională, cofondator al Teamology Institute, lector la Bucharest International School of Management (BISM) și decan al The Entrepreneurship Academy.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 376 (16 septembrie – 16 octombrie 2023). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.