Cosmin Alexandru: Conducerea pe bază de speranță

Cosmin Alexandru: Conducerea pe bază de speranță

Avem o viață cu atât mai bună cu cât putem ține sub control și gestiona mai bine dileme fără a eșua într-una dintre extremele lor. Cei care conduc oameni sunt supuși cu atât mai puternic acestei tensiuni, pentru că trebuie să-i facă față nu doar  în ceea ce-i privește, ci și în ce-i privește pe cei pe care-i conduc.

de Cosmin Alexandru

Un exemplu mai ușor de înțeles în conducerea echipelor e axa eficacitate – eficiență. Pentru a obține rezultatele dorite cu o echipă e foarte important ca liderul să conducă cu întrebarea „Ce sarcini sau proiecte trebuie să executăm care să implice toți membrii echipei simultan?” pentru că o echipă își formează rutinele de performanță în timp ce membrii ei fac în mod concret lucruri împreună, depinzând unii de alții pentru obținerea rezultatului comun. În același timp, calitatea performanței e o funcție de eficiență. Pentru obținerea ei, liderul are nevoie să-și conducă oamenii cu întrebarea „Care e numărul minim de oameni de care e nevoie pentru îndeplinirea în cele mai bune condiții a unei sarcini sau a unui proiect?”. La oricare dintre capete se adună prea multe interacțiuni echipa are de pierdut. Dacă le facem toți pe toate, pierdem masiv din eficiență, deci rezultatul va fi costisitor, dacă nu facem aproape nimic împreună, pierdem complet sentimentul de apartenență la echipă, interesul și abilitățile de a lucra împreună eficace.

În ultima vreme am întâlnit mai frecvent decât până acum tensiunea de pe axa flexibilitate – predictibilitate într-un punct nevralgic – angajarea unui nou CEO pentru a redresa situația unei companii sau pentru a-i transforma modul de funcționare. Când acționariatul sau nivelul ierarhic superior angajează un nou CEO, angajatorul își dorește ca omul să aibă suficient spațiu de manevră pentru a-și pune în aplicare propriile abilități pentru care a fost angajat, dar și pentru a livra rezultatele în contextul pentru care a fost angajat.

Dincolo de toate bunele intenții ale tuturor, realitatea frustă e că liderul nou angajat e mult mai conștient despre cum performează abilitățile lui în contextele din care vine decât în contextul provocator în care a ajuns. Iar această realitate poate produce efecte foarte puternice foarte rapid, ceea ce, în lipsa unui proces structurat, generează un cerc vicios în loc de unul virtuos.

Parte din această realitate e și faptul că mulți angajatori au procese de onboarding pentru noii angajați foarte bine structurate pentru rolurile cu complexitate mai redusă din organizație și procese foarte puțin structurate, înspre deloc, pentru nivelul executiv. Aici se face, de obicei, o confuzie între încredere și speranță. Avem încredere în noul lider, că de-aia l-am ales, și sperăm că va face totul bine. Paradigma asta funcționează uneori, dar de mai multe ori nu. Am întâlnit cazuri în care cumpărătorii unei companii au fost nevoiți să schimbe doi sau trei CEO în primii doi ani de după achiziție. O astfel de fluctuație generează efecte în organizație care sunt din ce în ce mai greu de gestionat.

Fără doar și poate un nou CEO are nevoie de un spațiu de flexibilitate în care să-și poată construi propria manieră de a conduce. În același timp, însă, el are nevoie de la bun început de un cadru clar în care să-și poată verifica în timp real parcursul și să-și poată calibra progresul cu angajatorul. Angajatorii sunt reticenți în a structura corect primele luni ale noului mandat, pentru a nu fi considerați intruzivi și neîncrezători, însă le scapă din vedere că primele trei-șase luni sunt nu doar importante, ci determinante pentru succesul unui nou lider de companie angajat cu mandat de transformare. Iar lipsa limitelor și a structurii nu denotă conducere pe bază de încredere, ci doar conducere pe bază de speranță. Asta nu se predă în nicio școală de business pentru că problema nu e că avem prea puțină, ci prea multă.

În situația unui director nou de la care se cere redresarea sau transformarea unui organizații, când mă refer la un proces de tip „Primele 100 de zile ale unui nou CEO”, nu mă refer la KPIs de vânzări, cotă de piață sau EBITDA. Nu pentru că ele nu sunt foarte importante, ci pentru că ele sunt doar efectele, iar de la noul CEO îmi doresc să înțeleagă și să trateze corect cauzele. Iar în privința cauzelor, ce mi se pare esențial pentru un nou lider e să poată distinge corect între factorii care au contribuit până acum la succesele organizației și cei care împiedică bunele rezultate. În oricare dintre extreme cade, nu o să-l ajute. Locurile în care acești factori trăiesc zi de zi într-o companie sunt, de obicei, structura și cultura echipei de management, fluxurile financiare și operaționale, claritatea rolurilor, orientarea reală către clienți, cultura organizațională, competențele-cheie prezente sau care lipsesc etc. Toți sperăm că va fi bine. Dar reușim să și facem bine în măsura în care drumul pe care mergem împreună e pavat nu doar cu bune intenții, ci și cu bune practici. Din aproape în aproape.

Cosmin Alexandru este consultant în transformare organizațională, cofondator al Teamology Institute, lector la Bucharest International School of Management (BISM) și decan al The Entrepreneurship Academy.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 381 (16 martie – 16 aprilie 2024). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.