Cosmin Alexandru: Conducerea directivă și limitele ei

Cosmin Alexandru: Conducerea directivă și limitele ei

Una dintre capcanele pe care le-am întâlnit în mai multe companii cu care am lucrat în proiecte de transformare de echipa sau de organizație e cea a efectelor neînțelese ale conducerii directive. Înțeleg prin conducere directivă una în care managerii stabilesc obiectivele, cer oamenilor acțiuni precise pentru îndeplinirea lor și le monitorizează strict avansul.

de Cosmin Alexandru

La început abordarea asta pare o idee bună și chiar e, în măsura în care ceea ce se cere managerilor sunt rezultate semnificative pe termen scurt și pe multiple planuri. Când lucrezi în fiecare lună cu 17 indicatori de performanță, toți la fel de importanți (caz real), ca manager bine intenționat și de bună credință ajungi rapid la concluzia că demersul cel mai indicat e cel de comandă și control.

Capcana începe să prindă contur în momentul în care abordarea chiar funcționează și oamenii din organizație, inclusiv cei de la contactul direct cu clientul, livrează target-urile cerute. Încep să se obișnuiască așa și îi conving și pe nou-veniți de beneficiile unui astfel de mediu. Beneficiile nu sunt puține pentru că, adesea, cerința de supunere și executare a cerințelor vine la pachet cu o disponibilitate semnificativă de a închide ochii la derapajele morale și de comportament ale membrilor echipei, atâta timp cât rezultatele se obțin. La un moment dat, după luni sau ani în care modelul se întărește în mințile și obiceiurile oamenilor, el își atinge inevitabil limitele și crapă.

Oricâtă presiune sau mijloace de convingere arunci către angajați, sistemul s-a gripat. E populat masiv de lipsă de inițiativă și responsabilitate, de obsesia regulilor și a procedurilor, de dependența față de deciziile de la centru și de convingerea perpetuă și unanimă că fiecare face bine ceea ce face, iar altcineva e de vină pentru ce se întâmplă rău. Lucrurile funcționează în continuare, se produc rezultate, dar încep să coste mai mult decât fac pentru că toate efectele negative trebuie cumva contracarate.

În mod obișnuit, managerii care se întâmplă să conducă sistemul la momentul în care efectele nedorite devin dominante demarează proiecte de schimbare organizațională, cu resurse interne și externe. Fac măsurători de cultură, ajustări de structură, trimit oameni la cursuri și în team buldinguri. Unele probleme se atenuează, pentru o perioadă, unele proiecte de schimbare reușesc, un timp, dar mai degrabă mai devreme decât mai târziu lucrurile revin la normal. Sistemul e bine antrenat și forța lui de conservare e uriașă. Practic, el nu mai poate fi schimbat, trebuie transformat. Transformarea înseamnă dobândirea unei noi semnificații la nivelul identității.

Cel mai puternic efect nedorit și nevăzut al conducerii directive e că orientează organizația înăuntru. Principalul motiv pentru care angajații fac lucruri, în interiorul și în exteriorul echipei sau al organizației, devine că așa le cer șefii lor. Se sudează un fel de loialitate în care fiecare servește rezultatele celuilalt, iar clientul devină o resursă, una dintre resurse, pentru obținerea acestor rezultate.

Un fel simplu în care ne putem prinde dacă am ajuns în capcana asta cu echipa sau cu organizația e punând membrilor următoarea întrebare: „Care e efectul în afara echipei sau organizației pe care vi-l doriți cel mai mult după ce ați reușit obținerea rezultatului dorit?”. Pentru obținerea oricărui rezultat important, un grup de oameni depune mult efort, face sacrificii, trece prin tensiuni, cheltuie resurse de tot felul. Ce efect face ca toate astea să merite?

În unele echipe încep să curgă răspunsuri cu efecte de genul: să devenim numărul unu, să ne recomande clienții, să cumpere mai mult de la noi, să ne crească veniturile, să crească reputația firmei etc. Toate par să fie despre clienți mulțumiți dar, de fapt, sunt toate despre sine. Echipa sau organizația a ajuns într-un loc în care nu mai poate nici măcar reprezenta mental, darămite servi, interesul autentic al clientului, beneficiile lui, viața și succesul lui.

Nimeni nu ajunge aici din rea intenție sau din rea credință. Echipa e în continuare în contact direct cu clientul, face lucruri pentru el, dar felul predilect în care își normează relația cu el e condus de cât de util îi poate fi clientul respectiv ca să își facă numerele pe care le cer șefii. Așa ceva nu se poate schimba, se poate doar transforma. Și până nu se întâmplă resemnificarea identității angajaților în relația cu clientul extern, orice altă schimbare în cultura sau structura organizației are puține șanse de reușită. Nu spun că această transformare se poate produce fără schimbări în cultură și structură, spun doar că e esențial să înțelegem corect cine conduce pe cine și de ce.

Cosmin Alexandru este consultant în transformare organizațională, cofondator al Teamology Institute, lector la Bucharest International School of Management (BISM) și decan al The Entrepreneurship Academy.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 374 (16 iunie – 16 iulie 2023). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.