Compania ta suferă de sindromul Titanic?

Reading Time: 5 minute

De ce s-a scufundat Titanicul? Răspunsul la această întrebare constituie o adevărată lecție de business.

de Nadya Zhexembayeva

Titanicul nu avea cum să se scufunde! Asta credeau experții, mass-media și publicul larg înainte de călătoria fatidică din primăvara anului 1912. Vasul era echipat cu cea mai avansată tehnologie de navigație. Echipajul era format din liderii domeniului de la momentul respectiv.

Avertismentele

Echipajul vaporului era conștient că zona pe care o traversa era periculoasă. În plus, a primit șase avertismente din partea vaselor cu care s-a intersectat, despre obstacolele de pe traiectorie. Ultimul semnal, cel mai specific, nici nu a fost transmis căpitanului, fiindcă nu era marcat cu prefixul corespunzător. Jack Phillips, operatorul radio senior al Titanicului, responsabil cu primirea și transmiterea mesajelor, a interpretat acel avertisment ca nefiind unul urgent. Chiar înainte de a lovi blocul de gheață, Phillips l-a întrerupt pe colegul său de pe vasul din vecinătate, care încerca să îl prevină de apropierea pericolului, spunându-i: “Tăcere, tăcere, sunt ocupat. Lucrez. Cape Race!”. Ce îl ținea ocupat pe Phillips? Pasagerii de la clasa I, cărora le transmitea mesaj după mesaj.

Satisfacția clienților este, într-adevăr, foarte importantă. Prea multe eforturi, însă, pentru a răspunde celui mai mic moft al fiecărui client îți pot afecta afacerea. În același timp, este important să nu ignori semnalele din jur. O bună cunoaștere a pieței face diferența între performanță și eșec. Tu cât de des ceri informații din partea partenerilor de business? Ești la curent cu tendințele? Asculți avertismentele clienților și ale altor jucători?

Lipsa exercițiului

Ultima călătorie a Titanicului a fost, în același timp, și prima. De fapt, vaporul abia părăsise șantierul naval. A avut la dispoziție doar câteva ore pentru teste înainte de a se avânta în apele oceanului. Cele mai importante proceduri de siguranță nu au fost niciodată exersate.

În timpul testelor obligatorii, vaporul a putut executa o oprire de urgență în 195 de secunde. În noaptea scufundării, echipajul a avut la dispoziție doar 37 de secunde, din momentul în care a fost observat aisbergul și până la momentul coliziunii. Realitatea a fost mult mai dură și a lovit mult mai rapid.

Și mai tulburător este faptul că exercițiile de siguranță au fost ignorate complet. Nu s-a organizat niciunul și nu exista la bord niciun responsabil cu siguranța. Primul exercițiu de siguranță a fost programat pentru ziua accidentului, la ora 11:00. A fost, însă, anulat de căpitan, fără nicio explicație, cu doar câteva ore înainte de coliziune. În consecință, echipajul nu știa cum să se comporte în cazul unui dezastru. Membrii săi nu aveau nici proceduri, nici cunoștințele necesare pentru a pune în funcțiune echipamentul de salvare. Nu s-a gândit nimeni la un set de reguli pentru comunicarea cu pasagerii și organizarea acestora într-o situație de criză. Cât a costat această lipsă de exercițiu? Peste 1.000 de vieți. Doar 710 persoane din cei aproximativ 2.224 de pasageri ai vasului de croazieră au putut fi salvate.

Ceea ce te-a adus până aici s-ar putea să nu te ducă mai departe. Ba chiar ți-ar putea distruge orice vis. Compania ta este antrenată pentru schimbare? Cum cultivi abilitatea de a reinventa printre membrii echipei tale?

Succesele din trecut

Când Titanicul a lovit aisbergul, căpitanul plecase la culcare, lăsând vaporul în grija ofițerului William McMaster Murdoch. La 39 de ani, acesta avea deja 16 ani de experiență pe mare și era cunoscut pentru “mintea limpede, gândirea rapidă și profesionalismul din raționamentele sale”. De fapt, Murdoch era faimos mai ales pentru capacitatea sa de a evita coliziuni.

Ca ofițer secund pe alt vapor, Murdoch a reușit să evite milimetric ciocnirea cu o navă apărută din întuneric pe traiectoria sa. Nesocotind ordinele căpitanului, a executat manevre îndrăznețe, dar eficiente, care au prevenit un dezastru. Acest succes nu a fost singurul înregistrat de Murdoch. La cârma Titanicului, în cele 37 de secunde pe care le-a avut la dispoziție, a luat decizii bazate exclusiv pe experiențele sale din trecut. Știm cu toții care a fost rezultatul.

Companiile au o relație specială cu mantra “Așa am procedat întotdeauna”, dar, după cum ne arată studiile mai recente, poate fi periculos să rămânem ancorați în experiențele anterioare. Marshall Goldsmith și Mark Reiter explică în volumul “Ce te-a adus până aici nu te va duce mai departe” cum amintirea succeselor din trecut îți limitează capacitatea de a gestiona noile provocări. Nu trebuie să te lași îmbătat de iluzia că un succes răsunător este previziunea sigură a unei noi reușite. Deseori ești obligat să schimbi ceva în modul tău de lucru, în modelul de business, și este periculos să lași aroganța să îți afecteze flexibilitatea.

În ce măsură crezi că experiențele anterioare îți servesc interesul actual și în ce măsură consideri că îți limitează progresul? Cum poți ajunge să îți folosești mai înțelept experiențele trecute?

Lipsa binoclurilor

Noaptea în care a eșuat Titanicul era senină și liniștită. Pe puntea de la provă, Frederick Fleet și Reginald Lee își executau tura ca observatori. Erau dotați cu un clopot, care să îi ajute să atragă atenția, și cu un telefon, cu care să poată suna în cabina de comandă. Ceea ce le lipsea observatorilor erau binoclurile.

Chiar și acum, după mai bine de 100 de ani și având în vedere tot progresul

tehnologic, este greu să ne imaginăm că un vas ar părăsi portul fără a fi echipat cu binocluri. Și Titanicul avea binocluri, dar erau încuiate în depozit, iar cheia nu se afla la bord. Cel care o ținea era David Blair, ofițerul secund, care însă fusese înlocuit în ultimul moment și părăsise puntea chiar înainte ca vaporul să pornească. Din cauza grabei și a dezamăgirii, a uitat să lase cheia celui care l-a înlocuit. Sigur, ușa încăperii în care erau depozitate binoclurile ar fi putut să fie forțată, dar nimeni nu a dat ordin în acest sens. Dacă ar fi avut binocluri, observatorii ar fi văzut aisbergul la timp, iar coliziunea ar fi putut fi evitată. Echipajul a fost, însă, orbit de propria aroganță că nimic rău nu se putea întâmpla.

Iată o nouă importantă lecție de business: deciziile cu impact nu se iau în ultimul moment. David Blair, unul dintre cei trei lideri ai expediției, a fost înlocuit în ziua plecării. Să renunți la oameni la fel cum renunți la o piesă de mobilier, fără să înțelegi cu adevărat care este rolul lor în echipă, este rețeta sigură pentru un dezastru.

Cum sunt luate deciziile de management și de HR în compania ta? Ai putea crește capacitatea colegilor tăi de a face față situațiilor neprevăzute?

AISbergul

Am trecut în revistă mai multe cauze care au condus la scufundarea Titanicului și am păstrat pentru final cauza principală: aisbergul. Dacă ai întreba o mulțime de oameni de ce s-a scufundat Titanicul, răspunsul cel mai frecvent va fi că din cauza aisbergului. Așadar, de ce ignorăm ceea ce este evident?

În majoritatea cazurilor, când o companie apelează la noi pentru a o sprijini în procesul de reinventare, indiferent dacă este vorba de reinventarea produselor, a proceselor interne sau a modelului de business, compania respectivă se află deja în impas. Altfel spus, aisbergul a fost deja lovit. Și, vai, cât este de ușor să dai vina pe aisberg! Concurenți meschini, legiuitori despotici, dezastre climatice, design de proastă calitate, furnizori care întârzie, consumatori prea comozi sau colegii prea inflexibili de la Financiar – le-am auzit pe toate. Este ușor să dai vina pe altcineva. Este important să înțelegem însă că, în ciuda faptului că nu poți să împiedici aisbergul să apară, poți să te asiguri că tu nu îl vei lovi. Alegerea este în mâinile tale.

Nadya Zhexembayeva este chief reinvention oficer la We Exist Reinvention Agency, care ajută alte companii să se reinventeze, pentru a face față schimbărilor disruptive cu care se confruntă.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 333 (iunie, 2019). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.