Claudiu Butacu: Creativitatea și performanța în echipă

Pornind de la ideea că timpul petrecut în baie zilnic este de aproximativ 70 minute, iar unul din zece bărbați depășește 90 minute în această cameră (veți vedea în articol de ce) a creativității, vă propun să dăm mai multă atenție pentru ceea ce se întâmplă după cortina de duș.

de Claudiu Butacu

Răspunsul vine chiar de la cercetători, care atestă faptul că ne vin mai multe idei când în creierul nostru ajunge mai multă dopamină. La capătul opus, când nivelul dopaminei este scăzut suntem lipsiți de motivație și dezinteresați, chiar dacă obișnuiam să facem acea activitate cu un alt nivel de energie. Altfel spus, dacă ești în pană de idei, du-te și fă un duș și ai șanse să fii printre cei 17% cărora le vine inspirația sau printre cei 72% dintre oameni, care au găsit idei de rezolvare ale unor probleme în timpul unei reprize de duș.

Performanța în izolare

Și acum aș vrea să ne uităm la cum ne-am adaptat modul de lucru în organizații în ultimul an și cum stilul diferit de a urmări performanța m-a ajutat să privesc performanța dintr-un alt unghi pe care am să-l descriu în rândurile ce urmează.

Conform unui studiu din 2007, profesorul Bernstein de la Harvard Business School a analizat o fabrică de telefonie mobilă, unde absolut tot procesul era transparent și fiecare linie de asamblare era atent urmărită, pas cu pas, de către managerii companiei. Și cum „camerele de supraveghere umane” avea momente în care nu puteau urmări procesul, echipa profesorului Berstein a observat că echipele de muncitori erau mai creative în acele momente și performanța lor creștea în acele momente cu 10%-15%. S-a dovedit că, în momentul în care muncitorii erau supravegheați îndeaproape, simțeau o presiune de a păstra strategia standard de funcționare, astfel că nu puteau încerca îmbunătățirea muncii lor.

Metoda descrisă mai sus poarta denumirea de performanță tactică și presupune eficiența organizației de a sta cât mai aproape de strategia de funcționare de zi cu zi. Panica managerilor după instalarea pandemiei și a lucrului de acasă a fost legată de cum vor mai urmări implementarea strategiei când echipele vor lucra descentralizat, din alte locații, cu pisici și căței, copii pe fundal sau zgomote de bormașină pe fundal. Am auzit de tot felul de variante de programe de urmărire ale activităților prestate pe echipamentele de lucru, de completarea time sheetului și de tot felul de urmărire a performanței cu care eram obișnuiți.

Apoi, am trecut prin procesul de analiză a unei culturi organizaționale, a unei alte organizații, exercițiu derulat pe perioada de trei săptămâni. În această analiză am identificat câteva procese pe care muncitorii de pe teren le-au modificat din cauza pandemiei, și păreau mai eficiente decât cum erau descrise de top management, prin strategia standard pe care o foloseau. Pe scurt, muncitorii de pe teren foloseau acum scenarii date de pandemie care i-au obligat să fie mai creativi, să rezolve probleme cu metode inedite și să găseasca alte rezolvări față de cele de dinainte de pandemi, când procesele erau foarte atent supervizate.

Dacă nu aș fi făcut exercițiul acesta pe o altă structură de oameni, cred că mi-ar fi fost greu să văd ce se întâmplă în echipele noastre. Acest al doilea proces se numește performanță adaptivă și în el de cele mai multe ori este distrus de primul proces. Sunt acele momente când întâlnim o persoană care ne recită cu un dezinteres suprem acele câteva rânduri despre produsul care ne va revoluționa viața sau când angajații merg la program și, cu 2 minute de sfârșitul programului, totul este deja în hibernare și sunt pregătiți să zboare spre ceva care să-i scoată din rutina unde erau atent supravegheați.

Am auzit și citit multe opinii despre cum să crești performanța echipei, cum să devină oamenii mai creativi și cum să se automotiveze și cum să te cunoști pe tine însuți, dar nimic nu se potrivește mai bine decât atunci când vezi cu ochii tăi cum aceste lucruri se întâmplă când toți jucătorii fac posibil acest proces. Echipa, liderul, dar și procesul trebuie să poată fi adaptate astfel încât performanța să fie rezultatul efortului depus de toți la un loc și concomitent și nu dezechilibrat sau doar de o parte.

John Maynard Keynes – “It is better to be roughly right than precisely wrong.”

Așteptările setate greșit sunt moartea pasiunii și de aici se trag și cele mai rapide concluzii că nu merge treaba. O carte foarte bună despre cum să reduci din presiunea performanței tactice este „No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention”, scrisă de Erin Meyer și Reed Hastings, unde treptat au redus din presiunea de cum se făceau lucrurile la o cultură în care angajații dau feedback oricând și oricât, nu au reguli scrise, există o transparență foarte mare, nu au limită de concedii și multe altele.

Nu cred că poți să ajungi într-o perioadă scurtă la o astfel de cultură organizațională, pentru că e clar că aș seta niște așteptări greșite, dar las mai jos câteva decizii pe care le-am luat pentru a mă orienta către o astfel de abordare în perioada următoare:

1. Identifică unde e nevoie de performanță tactică și unde e nevoie de cea adaptivă în procesele organizației. Nu mă aștept să construim prototipuri de case după alte normative și stas-uri, e clar că în procesele tehnologice există zone care nu se pot abate de la standardizare, dar putem experimenta metode de lucru pe șantier, formarea diferită a echipelor de lucru sau experiența inedite la care nu ne-am gândit niciodata. Pentru că e nevoie de multă pasiune și mii de povești să transformi o casă în acasă.
2. Indicatorii KPI nu sunt obiective, sunt doar indicatori. E normal să putem îmbunătăți procesele din interiorul organizației dacă măsurăm performanța lor, dar nu trebuie să devină indicatorul un obiectiv pentru atingerea scopului. Trebuie îndepărtată presiunea aplicată pe echipe din cauza indicatorilor de performanță, ei ar trebui să fie folosiți pentru a seta obiective de învățare și de a identifica procesele ce obstrucționează performanța adaptivă.
3. Setarea unor obiective de învățare. E foarte important să nu îngreunăm și mai mult colegii care performează și să nu le setăm obiective mai dificile, ci să le propunem să găsească noi metode pe care le pot testa pentru a vedea dacă ating rezultate similare nu neapărat mai bune și să le creăm un mediu în care e normal ca unele metode să funcționeze, iar altele nu și să acceptăm riscurile care vin odata cu testarea noilor metode. Astfel vom descoperi procese noi, pe care le putem testa și prin metode experiențiale putem obține rezultate de o performanță crescută, abătându-ne uneori de la standardul cu care eram obișnuiți. Așadar pe lângă așteptările societății de digitalizare și de revedere a colegilor la locul fizic de muncă, abia aștept să testăm metodele diferite pe care le-am aplicat în ultimul an, ce ne-a permis să ne abatem de la normalul din trecut.

Claudiu Butacu este președintele asociației EFdeN.  Este absolvent al Institute of Energy Professionals în 2015 cu certificarea Professional Energy Manager și al Romanian Green Building Council în 2015 cu certificare Green Building Professional,  Sustainability Manager.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 352 (1 – 30 aprilie 2021). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.