Ciocolata cu dragoste de performanta

Ciocolata cu dragoste de performanta

Schimbarea aduce provocari, dar si oportunitati. Este si cazul lui Mihai Georgescu, unul dintre cei mai longegivi manageri din FMCG, care a ajuns in fruntea companiei Kandia Dulce dupa mai mult de 20 de ani la Wrigley Romania.

Dupa atatia ani la Wrigley Romania, cum ati ales Kandia Dulce?

Cred ca, dupa 21-22 de ani, pana la urma resimti nevoia unei schimbari, mai ales sub raportul unei provocari suplimen­tare, nevoia de a te intoarce sa poti sa reiei un ciclu de constructie mult mai consistent, si din punctul asta de vedere, Kandia a aparut ca o oportunitate mare, pentru ca este o companie, o organizatie, un mix de branduri cu care se pot con­strui foarte multe si este foarte ofer­tanta, ceea ce este iar foarte interesant. A fost interesant de asemenea sa fac schimbarea dupa 22 de ani in care m-am straduit sa promovez un brand sau o suma de branduri globale ale unei multinationale, acum sa ma ocup sa dezvolt un brand national. Este o satisfactie foarte mare sa poti sa castigi cu un brand national intr-o competititie dura cu aceste branduri globale, care sunt si vor fi parte din realitatea noastra in orice domeniu, dar cred ca este foarte important pentru noi ca oameni, ca popor, ca economie, sa avem si branduri romanesti, branduri nationale relevante si performante.

Cum ati gasit organizatia?

Kandia Dulce este o organizatie cu potential, cu multa substanta, dar care avea in fata o serie intreaga de eforturi necesare a fi facute ca acest potential sa fie accesat intr-o proportie de 100%.

Care erau eforturile?

Eforturile sunt cumva corelate cu ce era de facut si ce este de facut in continuare pentru ca acest potential sa fie accesat. Si se leaga foarte mult, pe de o parte, daca vorbim de branduri si de numarul lor, de prioritizare. Avem multe branduri in portofoliu, dar din pacate sau din fericire, depinde de cum vedem problema, nu putem sa avem grija in masura in care ne-am dori de toate in acelasi timp. Si atunci prioritizarea este necesara pentru a putea avea succes macar cu ceea ce poti sa faci. In directia asta ne-am uitat la brandurile care sunt cele mai relevante pentru consumatori, dar in acelasi timp care au si structura cea mai favorabila pentru a putea sa sutina eforturile de dezvoltare ale companiei. Si ma refer la mixul de pret si la profiturile pe care le pot genera. In al doilea rand, dupa prioritizare, este vorba de mixul de efoturi care sunt necesare pentru a putea sa ai succes cu produse de tip impuls. Kandia are batoane, prajituri, tablete sau biscuiti care sunt cumparate pe baza de impuls. Ca sa ai succces, trebuie sa faci lucruri simple, dar trebuie sa fii foarte disciplinat in a le face tot timpul, si anume: o distributie buna si o vizibilitate foarte buna la punctul de vanzare. Un produs de impuls nu ajunge sa fie prezent undeva, ci trebuie sa fie si vizibil pentru a se vinde. Acesta e genul de eforturi pe care ne-am propus sa le facem poate mai mult decat in trecut.

Cum arata in acest moment cifrele Kandia?

Pentru anul trecut, este important de mentionat faptul ca in mare parte compania nu a fost condusa de mine, dar nu si-a propus crestere, ci sa imbunatateasca elementele de baza de business, sa imbunatateasca forma profitului. 2014 este un an in care ne-am propus sa continuam acest efort. Dar, datorita mixului de strategii pe care le-am ales, probabil ca vom reusi sa avem o crestere la nivel de double digit a cifrei de afaceri pe piata din Romania, ceea ce eu as spune ca este un rezultat foarte bun.

Ati schimbat ceva in companie ca sa devina mai eficienta, la nivel de proceduri, caracteristici?

Cred ca la nivel de proceduri, la nivel de elemente de baza care guverneaza activitatea unei organizatii, toate elementele erau la locul lor. Sa nu uitam ca organizatia Kandia a fost o buna parte din timp in portofoliul unei multinationale, Cadbury. Problema eficientei pana la urma se reduce in acest moment la domeniul principal de activitate, care este de vanzari, deci eficienta lui Kandia se masoara in eficienta cu care reusim sa vindem. Sigur ca am putea sa ne uitam la eficienta proceselor de productie, dar avem o fabrica relativ moderna, cu echipamente si procese moderne, respectiv cu un nivel ridicat de productivitate si eficienta. Sigur, de eficienta putem vorbi si in zona de costuri, insa costurile pentru materie prima in perioada asta sunt destul de ridicate. Si atunci ne intoarcem la singura zona unde putem sa eficientizam partea de costuri, cea de vanzari. Eficienta pe aceasta parte se leaga foarte mult de ce anume vrem sa promovam in primul rand, de a ne asigura ca acele produse pe care vrem sa le promovam sunt prezente si foarte vizibile intr-un numar maxim de locatii pe care le putem atinge. Cred ca elementul care poate face diferenta acum fata de ce se facea anterior in companie este ca ne preocupam mai mult de instalarea unor echipamente care sa mareasca vizibilitatea la punctul de vanzare, standuri, display-uri. Vanzarile sunt dependente si de nivelul de investitie pe care il faci in comunicare si incercam sa facem semnificativ mai mult ca inainte, mai ales pentru Rom, dar nu numai. Eficienta nu se refera numai la gradul in care reusim sa crestem vanzarile pe piata domestica, ci vrem sa adresam un numar de piete de export. Focusul nostru va fi foarte mult pe Republica Moldova, care ofera pentru noi o oportunitate mai ales in contextul deschiderii si eliminarii taxelor. Eficienta inseamna sa ai si volume mai mari de produse si volumele mai mari pot fi atinse prin stabilirea unor parteneriate cu retailerii internationali pentru zona de private label. Nu este pentru noi un focus aceasta zona de business, dar este cateodata o oportunitate pe care nu o trecem cu vederea.

Ce obiective v-ati fixat?

In mod clar, proprietarii companiei au un orizont de asteptare in ceea ce priveste performanta financiara. Dar pentru a le atinge trebuie sa iti propui mai mult, trebuie sa ai ambitie, sustinuta evident de o evaluare realista a capabilitatilor. Kandia poate sa devina cel mai mare producator si jucator de pe piata de dulciuri din Romania. Cel mai mare producator de ciocolata este deja, nu prea mai sunt jucatori in zona de productie, din pacate. Dar cel mai mare mare jucator inseamna organizatia sau compania cu cele mai mari vanzari. Imi propun sa duc brandurile noastre numarul 1 pe pozitia numarul 1. Cand spun brandurile numarul 1, ma refer de exemplu la Rom, brandul numarul 1 in batoane din toate punctele de vedere (pick-up, volum, valoare). Magura este numarul 1 la nivel de pick-up si volum, mai trebuie sa lucram la valoare. Sugus poate sa devina compionul categoriei de sugar confectionary, jeleuri si bomboane. Este in anumite privinte, nu in toate. Nu in ultimul rand, putem sa gasim segmente din interiorul pietei de tablete in care sa devenim lideri, cum ar fi zona de ciocolata neagra sau segmentul economy.

Revin la portofoliu fiindca aveti foarte multe branduri si nu puteti sa le acordati aceeasi importanta. Cum veti face diferenta?

Este exact provocarea noastra pe care o avem in fata. De exemplu, avem un brand special, pe care trebuie sa nu il uitam, Fagaras, care are un numar redus de SKU, dar nu trebuie uitat ca el ca numar de pick-up-uri este pe numarul 3 pe piata din Romania, la un nivel foarte apropiat de brandul numarul 2. Vorbim pe piata de batoane, de un numar de 32-33 de milioane pentru Rom, vorbim de aproximativ 18 milioane pentru Snickers si vorbim de 16 milioane de pick-up-uri pentru Fagaras, in timp ce brandul numarul 4, Mars, se duce undeva la 11 milioane. Diferenta este mare, este un brand trecut cu vederea din pacate si incercam sa schimbam acest aspect, pentru ca este un brand relevant pentru consumatorul roman. Daca nu ar fi, nu ar ajunge la numarul acela de pick-up-uri. Aici nu trebuie sa facem noi o diferentiere, cererea este facuta de catre consumatorul roman, noi trebuie sa venim in intampinarea acestuia si sa asiguram distributia si vizibilitatea pentru ca performanta lui sa se imbunatateasca.

Dar celelalte branduri?

Acestea pot sa fie sustinute in masura in care le facem relevante sau conceptul care sta in spatele lor este relevant pentru un anumit grup tinta de consumatori. Daca vom incerca sa fim campioni cu toate, peste tot, nu vom face nimic. Atunci pentru fiecare trebuie sa ne alegem segmentul, culoarul pe care trebuie sa joace si eventual sa castige sau sa performeze bine. Din punctul asta de vedere, ne putem gandi la un brand cum este Kandia, iconic pentru piata de ciocolata din Romania, care este relevant pentru consumatorul atras de un gust de ciocolata mai intensa, cu un gust mai pronuntat de cacao, care automat te duce in zona de ciocolata amaruie, ce se dezvolta foarte mult si in Romania, dar si peste tot in lume. Este segmentul cu cea mai mare rata de crestere a volumelor vandute. Si brandul Kandia va trebuie sa fie pentru companie brandul relevant in acest segment si vom incerca sa ducem lucrurile in aceasta directie. Laura este un brand care a avut o competitie interna cu Novatini, sa zicem ca a castigat-o, si ne asteptam ca dupa acest lucru sa castige practic si competitia din zona segmentului economy. Acest segment e foarte important din punct de vedere al volumului, iar Laura pleaca practic aproape de la a fi la acelasi nivel cu liderul pietei. Automat are potential in masura in care reusim sa implementam acel mix de care vorbeam, distributie si vizibilitate, sa performeze si sa fie liderul din segment. Pe logica asta putem sa mergem mai departe, cu fiecare brand. Acesta este genul de separatie pe care vrem sa orientam brandurile pe canalul pe care pot sa castige si in masura in care putem sa ajungem sa le sustinem, sa performeze in acea directie.

Aveti de gand sa renuntati la vreun brand?

Prin prioritizare, pana la urma, ajungi inevitabil ca anumite branduri sa nu poti sa le sustii si atunci sa iti pui intrebarea clara daca nivelul de complexitate pe care presupune pastrarea lor in portofoliu se justifica vizavi de ce obtii din punctul de vedere al vanzarilor si cred ca acest semn de intrebare este valabil nu numai pentru branduri, ci si pentru SKU-uri in interiorul brandurilor. Este un exercitiu pe care trebuie sa il facem permanent tocmai pentru a asigura acea eficienta de care vorbeam. Nu poti sa fii foarte eficient daca produci 1.000 de articole din care fiecare se vinde intr-un exemplar. Exagerez, evident, dar cumva aceasta este paralela. Ne uitam la posibilitatea de a discontinua unele branduri daca la un moment dat performanta lor nu se justifica fata de mentinere.

Care sunt planurile pentru cele doua branduri fanion, Rom si Kandia?

Pentru Rom, 2014 a insemnat deja dezvoltarea foarte consistenta. Pe de o parte, in segmentul de baza, batoane, care va ramane core business-ul Rom, trebuie sa performeze cel mai bine. Am adus doua inovatii relevante pentru Rom si pentru consumatorii din Romania, respectiv Rom ciocolata cu lapte (ceea ce i-a permis brandului Rom sa acceseze consumatorii, sunt dominanti cei care prefera ciocolata cu lapte undeva la 85%) si ciocolata cu caramel si arahide. Acestea au sustinut performanta foarte buna a marcii din acest an, vorbim de cifre care cresc cu 50-60% fata de anul anterior si o crestere de share in valoare de la circa 15 puncte procentuale undeva la sfarsitul anului trecut la 20-21 puncte procentuale acum, cu 4 puncte procentuale peste jucatorul cu numarul 2. Rom ca brand ofera oportunitatea de a se extinde si in segmente apropiate, cum ar fi zona de biscuiti, cea de caramele, praline sau cea de prajituri. Validarea prin aceste translatii a fost ca Rom poate performa si in alte segmente decat in zona de batoane si ne incurajeaza sa ne gandim la translatia brandului si la alte subsegmente relevante. Rom este pentru romani un brand cu care in mod evident rezoneaza pozitiv.

 Si Kandia?

Kandia este un brand iconic si foarte rezonant pe piata din Romania. El are insa o caracteristica foarte clara, studiile de piata pe care le-am facut au reliefat foarte clar acest lucru – Kandia sta pentru consumatorul roman pe pozitia de ciocolata cu gust intens de cacao, cu gust amarui. Kandia se va dezvolta foarte mult in aceasta zona, nu spun ca va fi exclusiv o ciocolata amaruie, dar vom regasi foarte multe sortimente relevante pentru segmentul de ciocolata amaruie. Am facut deja pasi in directia aceasta incepand cu sfarsitul anului trecut si incepand cu anul 2014, avem pe langa Kandia cu diferite procente de cacao, 55% si 75% amaruie, avem Kandia cu insertii de portocala, cu menta, ne uitam si la o Kandia cu un procent mai mare de cacao, pentru ca este un tip de produs care este din ce in ce mai cerut in piata si cu insertii mai variate, dar tot pe fondul de ciocolata amaruie. Vad foarte mult Kandia ca un foarte puternic perfomer, ca pe un lider de piata, sper sa nu ii supar pe colegii de la Heidi, in segmentul dark. Kandia vrem sa se duca in zona de upper mainstream ca sa devina mai relevanta, dar in acelasi timp nu o vedem si nu dorim sa devina un competitor pentru Heidi, cu care ne completam ca produse. Ei sunt in zona premium, noi in cea economy si mainstream sau upper mainstream. Pana la urma e optiunea consumatorului.

Ce va insemna distributia?

Asta este problema. Sigur ca la nivel national suntem prezenti, numai ca una este sa ai o distributie numerica la nivelul de 20-30 procente si cu totul altceva sa ai o distributie de 50 sau 60 de procente. Din punctul asta de vedere, cand spunem dezvoltarea brandurilor si comunicare, nu pot sa ma refer intotdeauna la comunicare numai in sensul comunicarii media, care este un canal costisitor ce presupune un anumit nivel de volume generate, un anumit nivel de profitabilitate pe care il genereaza brandul. Aici probabil ne-am putea gandi la doua-trei branduri care sa aiba acest tip de comunicare, dar comunicarea nu inseamna numai televiziune, ci inclusiv comunicarea la punctul de vanzare, comunicare la nivel de trade, care sa sustina performanta si vizibilitatea produsului la punctul de vanzare si sa comunice totusi cu consumatorul. Totusi cea mai buna comunicare cu consumatorul, revin, este prezenta vizibila. Cel mai bine cu consumatorul comunica produsul prezent si vizibil la punctul de vanzare.

Cum vedeti piata de ciocolata la momentul acesta?

Are o crestere importanta in acest an, e o crestere consistenta la nivel de 7-8 procente, avand in vedere pe de o parte dinamica comertului modern, apoi exista oportunitatea ca inca la nivel individual este un consum scazut. Nu intrevedem o alta criza majora, vedem o dezvoltare a puterii de cumparare, toate astea merg in ideea ca segmentul de ciocolata va continua sa creasca si noi sa crestem mai repede decat piata.