Ce fel de CEO poate pune punctul pe i

Reading Time: 6 minute

Avantul tehnologic si nevoia tot mai mare de a inova ar putea contribui la cresterea numarului de sefi ai departamentelor tehnice care devin CEO de organizatie. Cu toate acestea, drumul lor catre varf este dificil si plin de provocari. Faceti cunostinta cu viitorul vostru CEO. Are experienta tehnica, este la curent cu cele mai noi tendinte din domeniu, stie toate procesele si fluxurile IT din companie, chiar mai bine ca oricine, si in plus este un lider remarcabil, calitate din ce in ce mai des intalnita la oamenii de IT. Pe scurt, astfel ar putea fi creionat portretul-robot al potentialilor CEO din companiile dependente de IT, cu toate ca dificultatile intampinate de-al lungul tranzitiei sunt uriase, deci nu imposibil de intrecut. “Seturile de abilitati, cerintele si obiectivele de performanta pentru rolurile de CIO (director IT) si CEO sunt diferite, astfel incat succesiunea CIO-CEO nu este evidenta. Obiectivele de business sunt profitul sau cota de piata, iar strategia IT trebuie sa sustina atingerea lor. Un prim pas pentru CIO este sa inteleaga in ce directie se indreapta businessul, pentru a-si aduce contributia. Daca isi rezuma contributia la a optimiza procese si sisteme ca scop in sine, nu este suficient”, spune Mona Neagoe, partener la firma de executive search Pedersen & Partners. “Succesiunea CIO-CEO e posibila daca profesionistii cu background tehnic au si experienta de business. Fie dintr-un parcurs profesional in IT si procese se face un pas lateral in business, fie exista o experienta relevanta anterioara pozitiei de CIO, de exemplu in consultanta de strategie. Fara cultura si experienta de business, fara responsabilitate directa si impact in rezultate, este un risc pentru companie sa isi asume succesiunea directa CIO-CEO”, adauga Mona Neagoe. Angajatii in pozitii precum Chief Information Officer (CIO) sau Chief Technology Officer (CTO) urmaresc de o perioada buna de timp sa devina parteneri reali ai businessului si ai echipei de executivi, insa pentru aceasta adesea sunt nevoiti sa isi testeze limitele zonei de confort. Detinatorii functiei de CIO au, in mod traditional, un rol de suport, de partener de business, si ca sarcina, pe langa securitatea informatiei, pot adauga valoare la implementarea strategiei elaborate de functiile comerciale. Actualmente, numarul angajatilor in pozitii de CIO care sunt priviti ca parte din echipa de management executiva este infim, ceea ce inseamna ca potentialul de schimbare al acestora este limitat. Mai mult, conducatorii departamentelor tehnice din organizatii se pare ca sunt in management doar cu functia, dupa cum o arata studiul “The DNA of a CIO”, realizat de Ernst & Young. Lucrarea arata ca 17% dintre ocupantii pozitiilor de CIO din organizatii au un loc in echipa executiva de conducere. Ceea ce inseamna ca sarcina unui CIO care vaneaza pozitia suprema din companie este cu atat mai dificila, mai ales ca 11% dintre acestia aspira la o pozitie de CEO. Cum se poate schimba acest lucru? “Businessul, in general, s-a reinventat in perioada de criza, in timp ce IT-ul a continuat sa ramana in zona de confort”, spune Yugo Neumorni, IT Director la producatorul de aluminiu Vimetco si presedinte la CIO Council, care adauga ca, din organizatia pe care o conduce si are 75 de membri, sase persoane au fost avansate in pozitii executive. “Pe langa cunostintele economice pe care trebuie sa le aiba un CIO, sfatul meu este sa urmeze un MBA, sa faca putin joc politic, sa iasa din camera serverelor si sa se faca vizibil catre executivi, sa renunte la rigiditate si sa se implice cu curaj in business”, ii sfatuieste Yugo Neumorni pe reprezentantii departamentelor tehnice din companii care isi doresc sa ajunga in varful muntelui corporate. THIS IS IT! Pentru un CIO care isi doreste repozitionarea prezentei in business, un prim pas necesar tranzitiei spre “tabara” executiva este sinonim cu depasirea unor obstacole dificile. Primul loc in clasamentul celor mai frecvente piedici este detinut tocmai de lipsa sprijinului echipei executive de management. “Daca tu esti cel care le repara telefoanele de tip BlackBerry, de ce sa discute strategie cu tine?”, spune Volker Raupach, VP IT Automotive Experience Europe la Johnson Controls, citat de lucrarea Ernst & Young. Mai mult, 38% dintre respondenti se confrunta cu aceasta problema, in special in companiile mari, cu venituri ce depasesc un miliard de dolari. In plus, tot studiul arata ca 32% dintre directorii IT chestionati se confrunta cu constrangeri bugetare, in timp ce 23% acuza neclaritatea strategiei de business a organizatiei. “Pe de-o parte, businessul devine din ce in ce mai constient ca CIO/CTO trebuie sa fie in board, ca este nevoie sa fie implicati, ca sa poata veni cu solutii care sa sprijine strategia. Pe de alta parte, CIO/CTO trebuie sa iasa din zona lor de confort, sa dezvolte solutii subsumate strategiei de business si nu sa militeze pentru cele mai bune solutii tehnice existente la un moment dat in piata. Din punctul de vedere al interactiunii in echipa de management si pentru a fi membri ai board-ului de succes, profesionistii din roluri tehnice au nevoie de mai multa versatilitate in a intelege ce adauga valoare in atingerea obiectivelor si in a-si sustine solutiile”, spune Mona Neagoe, de la Pedersen & Partners. Daca, in trecut, pentru detinatorii fraielor departamentelor tehnice era suficient sa beneficieze de expertiza strict in domeniul in care isi desfasurau activitatea, astazi acestia se vad nevoiti sa fie buni consultanti ai CEO-ului, ai COO-ului (Chief Operating Officer) si chiar ai CFO-ului (Chief Financial Officer), ceea ce inseamna acumularea unui nou set de abilitati. Abia dupa ce un CIO reuseste balansarea expertizei tehnologice cu o serie de “soft skills” isi demonstreaza calitatile de lider si castiga cu adevarat un loc la masa executivilor. Tot raportul realizat de Ernst & Young sugereaza o serie de aspecte pe care un CIO le are de imbunatatit. Cel mai important punct este constituit de abilitatile de comunicare si influentare, 42% dintre respondenti considerand ca trebuie imbunatatite, urmate de abilitatile tehnice si cunoasterea tendintelor din IT (40% dintre respondenti considera ca este vitala perfectionarea lor). O alta concluzie importanta a lucrarii este ca 31% dintre CIO considera necesara imbunatatirea abilitatilor de project management si managementul schimbarii, in timp ce 31% mizeaza pe importanta deprinderii abilitatilor financiare. “Ceea ce am invatat acum zece ani nu mai are aproape nicio valoare, au ramas doar principii. Daca nu intelegi aceasta schimbare de paradigma, poti sa fii o victima”, spune Yugo Neumorni, presedinte la CIO Council si IT Director la Vimetco. “Acum zece ani, puteai sa fii foarte bine un om de IT fara sa cunosti in detaliu activitatea diverselor departamente, dar azi, daca nu le anticipezi doleantele si problemele, nu ai mari sanse sa fii un bun CIO”, continua Yugo Neumorni. Relatia dintre un CIO si restul reprezentantilor din nivelul executiv de top este extrem de importanta, iar companiile cu o puternica relatie de colaborare au mai multe sanse sa se transforme intr-o organizatie performanta comparativ cu acelea in care colaborarea nu functioneaza in parametri normali. Orice rol de executie are o natura politica si se desfasoara intr-un ecoistem de relatii. Studiul “The DNA of a CIO” realizat de Ernst & Young arata ca 72% dintre detinatorii functiei de CIO chestionati au afirmat ca pentru avansarea in cariera este nevoie de cladirea unor relatii bazate pe incredere cu executivii de top. Mai mult, tot studiul mai arata ca 79% dintre CIO considera ca o relatie buna cu CEO-ul are un impact pozitiv asupra dezvoltarii in cariera, 58% opteaza pentru o relatie buna cu CFO-ul companiei, pentru avansare, in timp ce 52% sustin ca o relatie buna cu COO-ul din organizatie ii poate ajuta. ALIATUL DIN UMBRA Ce spuneti de un exercitiu de imaginatie? Daca ar fi cazul sa enumerati o serie de companii inovatoare din ultimii cinci ani, care credeti ca v-ar veni printre primele in minte? Raspunsul nu este tocmai dificil de anticipat. Fie ati lua in calcul pentru primele pozitii organizatii ca Facebook, Apple, Google sau Samsung, fie ati opta pentru companii care se bazeaza pe tehnologie pentru a reusi sa se diferentieze pe nisa unde activeaza, ca, Tesco, de exemplu, care nu cu mult timp si-a numit fostul CIO pe pozitia de CEO. Contributia unui CIO asupra unui business poate fi uriasa si exista o multitudine de aspecte pe care acestia le pot imbunatati. “Atat businessul, cat si IT-ul trebuie sa faca un efort de comunicare: businessul sa formuleze ce nevoi are, IT-ul sa iasa din sfera tehnica si sa gandeasca solutii prin prisma acelor nevoi”, spune Mona Neagoe. “Din perspectiva unei functii suport, a fi un profesionist de exceptie inseamna sa fii in primul rand aliniat la obiectivele companiei, sa ai viziunea de ansamblu, sa nu ramai ancorat in perspectiva pur functionala a zonei pe care o reprezinti. Ambele parti trebuie sa faca un efort de comunicare, dar in final, daca vorbim de succesiune, IT-ul trebuie sa vorbeasca business, nu businessul trebuie sa invete IT”, continua partenerul firmei Pedersen & Partners. Si businessul este foarte constient de contributia departamentului condus de CIO, dupa cum o arata tot studiul “The DNA of a CIO”. 73% dintre reprezentantii din top management considera ca un CIO contribuie la remedierea problemelor de IT si a costurilor aferente, 58% dintre acestia considera ca CIO are un rol important in dezvoltarea operationala a businessului, 53% mentioneaza minimalizarea riscurilor, in timp ce jumatate dintre participantii la studiu indica furnizarea rezultatelor cu costuri reduse. La polul opus, afirmatia ca un CIO contribuie cu valoare adaugata la dezvoltarea businessului prin inovatie este una cu care sunt de acord doar 3% dintre membrii echipei executive, in timp ce 35% dintre acestia sunt de parere ca faptele expuse de un CIO ajuta la luarea unei decizii strategice corecte. Acelasi studiu mai arata ca planeaza in continuare un “sindrom al helpdeskului”, un ocupant al postului de CIO fiind considerat de restul liderilor din top management ca primul punct pentru suport IT. Desi un departament IT furnizeaza si astfel de servicii, rolul unui CIO ar trebui sa stea in delegarea unor responsabili pentru rezolvarea problemelor operationale, in timp ce acesta isi aloca timpul strategiei de business. “Unul dintre principalele obstacole ale unui CIO este imaginea invechita pe care o are in ochii executivului si care, de cele mai multe ori, nu mai reflecta realitatea”, spune Yugo Neumorni. “In Romania, din pacate, IT-ul este vazut ca un centru de suport pentru business, nu este vazut ca un partener, mai ales in companiile care nu sunt foarte dependente de IT”, adauga presedintele CIO Council.