Cand nicaieri nu-i ca acasa

Cand nicaieri nu-i ca acasa

Dupa sapte ani petrecuti in strainatate, de unde a coordonat businessul Xerox in peste 140 de tari din patru continente, Marius Persinaru a revenit la inceputul lunii in Romania, in calitate de presedinte al Schneider Electric Romania si Republica Moldova.

Pe Marius Persinaru, noul presedinte al Schneider Electric Romania, l-am intalnit la sediul companiei din zona Aurel Vlaicu, unde ne-a povestit despre experienta celor sapte ani petrecuti ca expat, despre motivele revenirii in tara, dar si despre planurile pe care le are pentru Schneider Electric. Pe agenda noului detinator al fraielor companiei se afla actualizarea strategiei de business, dezvoltarea culturii organizationale si, pe termen scurt, cunoasterea clientilor si a partenerilor.

Ati revenit in Romania dupa mai bine de sapte ani petrecuti in strainatate. De ce v-a fost cel mai mult dor din Romania in tot acest timp?

De familie si prieteni. Interactiunea sociala este diferita si asta ne-a creat cel mai mare stres legat de adaptare. Altfel, sigur ca ne era dor si de mancarea din Romania si de locurile in care ne petreceam timpul liber, dar pentru acestea se gasesc relativ usor sub­stituti. Acum ne amintim cu la fel de mult drag si de Londra, de orasele cu mult tipic britanic din zona limitrofa Londrei in care mergeam in fiecare sfarsit de saptamana indiferent de vreme, de bucataria maghiara sau de berea si muzica clasica ceha. Acum, intorsi acasa, incercam din greu sa imbunatatim calitatea timpului liber si constatam ca nu este foarte usor. Oferta e mult diferita.

Care au fost principalele lectii invatate in tot acest timp pe pietele externe?

In ceea ce priveste lectiile invatate afara, acestea au fost o continuare a experientei acumulate in tara si mi-au oferit oportunitatea de a-mi dezvolta aptitudinile de management si leadership. O lectie pe care am invatat-o inca din Romania si care mi-a fost confirmata si afara este aceea ca oamenii, intr-o organizatie, conteaza extraordinar de mult. A investi in dezvoltarea lor aduce, de cele mai multe ori, rezultate de business semnificative. Indiferent de tara in care am lucrat, am incercat sa-mi ajut colegii sa-si atinga poten­tialul maxim, atat la nivel individual, cat si de echipa. In Romania mi-a fost mult mai usor, datorita unei apropieri la nivel cultural si emotional, in alte tari insa nu a mai fost la fel de intuitiva gasirea celor mai importanti factori motivationali pentru echipa si indivizi. O alta lectie pe care am invatat-o este aceea de a avea intotdeauna bine stabilite obiectivele, a le comunica in mod coerent si a adapta toate deciziile si actiunile la acestea. Leadership-ul nu este o functie, este o misiune. De cele mai multe ori, a avea foarte clar in minte unde iti doresti sa ajungi te ajuta sa iei cele mai bune decizii si sa obtii performantele asteptate.

Care au fost cele mai mari satisfactii profesionale pe care le-ati avut ca top manager pe pietele straine?

Am avut ocazia sa dezvolt si sa aplic strategii de business adaptate pentru fiecare tara in parte, contribuind la remodelarea si consolidarea organi­zatiilor locale. A contat foarte mult experienta profesionala acumulata anterior, dar si modul in care a trebuit sa gasesc o solutie specifica pentru fiecare situatie intalnita. Satisfactia de a fi indeplinit cu succes fiecare job care mi-a fost incredintat reprezinta cel mai mare castig pentru mine. O alta satisfactie este faptul ca am avut pana acum un traseu profesional dinamic, o cariera in continua dezvoltare, ceea ce confirma faptul ca am valorificat fiecare oportunitate profesionala care m-a interesat si ca nu ma complac in pozitii confortabile, ci accept cu incredere provocarile si incerc sa le fac fata cu succes. Incerc sa nu ma plictisesc si sa invat cat mai mult.

Care au fost cele mai frecvente provocari cu care v-ati confruntat?

Una dintre provocarile cu care m-am confruntat, ca manager roman la conducerea unei echipe dintr-o alta tara sau regiune, este aceea de a castiga respectul si increderea echipei prin adaptarea la cultura lor, printr-o atitudine empatica si deschisa. La fel de provocator a fost si sa-i incurajez pe colegi sa cunoasca omul din spatele functiei. Astfel, am incercat intotdeauna sa nu las posibile prejudecati sau diferente culturale sau lingvistice sa ma impiedice in vreun fel sa interactionez cu oamenii din echipa, sa avem o relatie apropiata si sa colaboram cat mai bine la nivel profesional si personal. La fel de important este si sa ai dorinta de a cunoaste echipa cu care urmeaza sa lucrezi si cultura din care fac parte. De asemenea, trebuie sa ramai deschis catre parerile din interiorul grupului de colegi si sa iti adaptezi stilul de management, in liniile trasate de politicile companiei. Astfel ca, in cele din urma, sunt esentiale calitatile de lider ale unui manager si viziunea lui, care pot sprijini dezvoltarea unei corporatii, indiferent ca acesta este expat sau nu.

Aveti o experienta vasta pe piata vest-europeana, dar si in Israel si Turcia. Care sunt principalele diferente dintre stilurile de leadership, principiile de lucru si motivarea echipelor din aceste piete?

Plus Europa Centrala si de Est, India si putin America Centrala si de Sud. Diferente exista, la fel si asemanari. De cativa ani buni si in Romania au inceput sa fie implementate valorile care guverneaza stilul de management vestic, in special odata cu numirea expatilor in pozitii de leadership si cu perfectionarea managerilor romani in strainatate. Pe de alta parte, de la o tara la alta sunt destui factori de care trebuie sa tii cont in coordonarea unei echipe de oameni, legate si de cultura organizationala proprie dar si de diferentele culturale, asa ca experienta de manager este vitala in identificarea solutiilor optime pentru a atinge obiectivele asumate.

Ce presupune coordonarea activitatii unui business in 140 de tari din patru continente?

Flexibilitatea si deschiderea catre tot ceea ce este nou reprezinta doua calitati de baza intr-o pozitie manageriala de varf desfasurata in mai multe tari. In primul rand, conteaza foarte mult calitatile de lider ale fiecarui manager, acompaniate de o experienta semnificativa in coordonarea unor echipe la scara mare. Totodata, trebuie sa existe o disponibilitate permanenta de a te reloca si de a calatori. Pe scurt, adaptarea la fiecare cultura cu care interactionezi, disponibilitatea de a calatori, excelenta si, nu in ultimul rand, suportul familiei.

Cum reusiti sa echilibrati talerele balantei work/life?

Recunosc ca pentru noi a fost cea mai mare provocare, insa am fost foarte norocos, echilibrul acesta fiind mentinut de sustinerea pe care ne-am acordat-o unul altuia in permanenta. Desigur, au fost necesare si anumite compromisuri, mi-as fi dorit sa petrec mai mult timp cu familia, insa am facut tot posibilul sa fim impreuna in momentele importante si sa imi indeplinesc cu acelasi succes nu doar responsabilitatile de management, ci si cele de sot si tata. De exemplu, va pot spune ca in sase ani am lipsit de acasa doar doua weekenduri.

Ce sfat de cariera ati da unui tanar manager care cocheteaza cu ideea unui mandat peste hotare si de ce?

Principala recomandare pe care o am pentru manageri este sa se adapteze la culturile catre care se indreapta, sa-si mentina curiozitatea vie si sa fie dornici sa invete in continuare, cu multa deschidere catre idei si concepte noi de managemet. Si sa se poata bucura de sustinerea familiei in tot ceea ce fac pe plan profesional.

Ce v-a atras profesional la propunerea Schneider Electric si cum arata acum o zi obisnuita de munca pentru dumneavoastra?

M-a impresionat inca de la inceput prezenta globala a Schneider Electric, preocu­parea acestei companii pentru cercetare si dezvoltare, faptul ca au numeroase solutii tehnologice la pro­vocarile contemporane si viitoare, pozitia de lider in managementul energiei. Desi am activat peste 20 de ani in IT, sunt de fapt absolvent de Politehnica, cu specialitatea in hidroenergetica. Asa ca este un fel de intoarcere la prima dragoste. O zi obisnuita de munca? In cele zece zile trecute de la numirea mea in functia de Country President si pana in prezent m-am concentrat pe cunoas­terea echipei, familiarizarea cu structura organizationala, cu valorile si activitatea companiei, precum si pe planificarea si stabilirea unor obiective pentru mandatul pe care l-am inceput.

Ce planuri aveti?

Principalele obiective ale mandatului meu sunt pe de o parte continuarea cresterii businessului Schneider Electric in Romania si consolidarea pozitiei pe piata a companiei, dar si intarirea echipei si asigurarea unui climat de dezvoltare individuala. Pentru perioada imediat urmatoare, mi-am propus actiuni concrete legate de actualizarea strategiei de business a companiei, dezvoltarea culturii organizationale si cunoasterea clientilor si a partenerilor nostri.