Cand ati lucrat ultima oara la un raport inutil?

Cand ati lucrat ultima oara la un raport inutil?

de Constantin Stan, Partener Ascendis Process Management

Companiile din Romania folosesc adesea resurse financiare si de timp in activitati care nu aduc niciun fel de valoare adaugata afacerii. Lipsa unei culturi a initiativei din organizatiile romanesti sau chiar din unele mutinationale face ca, in multe cazuri, angajatii sa isi pastreze pentru ei ideile de eficientizare sau chiar eliminare a unei anumite activitati inutile pentru business per ansamblu. Proverbele precum „de copita calului si de ochiul sefului e mai bine sa te feresti”, pe care orice tanar angajat le aude la primele contacte cu organizatia, descurajeaza demersurile de schimbare.

Una dintre companiile cu care am lucrat cu ceva timp in urma la un proiect de imbunatatire a proceselor, o firma de asigurari, avea angajati care lucrau in fiecare luna la 32 de rapoarte financiare. Din totalul celor 32 de rapoarte, jumatate erau mostenite in urma solicitarilor ultimilor trei directori financiari pe care ii avusese compania, dar nimeni mai nu stia de ce se fac sau ce se intampla cu acestea dupa transmiterea lor catre cei cu roluri decizionale.

La rapoartele respective lucrau doi angajati.

Cei care primeau rapoartele fie nici nu deschideau email-ul care le continea, fie le  arhivau pur si simplu, fara sa se intrebe daca cineva le citeste.

O analiza facuta cu cei implicati (intreband inclusiv la headquarter daca exista vreo utilitate a acestora) a relevat faptul ca 16 din 32 de fisiere nu sunt citite de nimeni.

In consecinta, s-a luat decizia de a renunta la aceste rapoarte pentru cateva luni, pentru a urmari eventuale reactii. Rezultatul? Dupa o perioada in care documentele nu au mai fost redactate, dar nici revendicate de cineva, cei doi angajati au fost redistributi in alte departamente ale companiei, unde rezultatele muncii lor chiar au devenit vizibile in business.

Exemplul de mai sus reprezinta unul din multiplele cazuri de asa-numita ”orbire organizationala”, in care o parte dintre angajati fac aceleasi lucruri de multi ani fara sa isi puna prea multe intrebari si astfel se ajunge in situatia in care  rutina guverneaza organizatia. De regula, in astfel de situatii, primul care  sesizeaza nevoia de optimizare este chiar angajatul din executie, care isi da seama ca multe dintre sarcinile pe care le face sunt  inutile.

Teama asumarii unei initiative de imbunatatire, rezistenta la schimbare, cultura organizatiei determina ca multe dintre ideile de optimizare sa ramana nerostite.

Descrierea activitatilor in proceduri lungi si de multe ori confuze face ca multe din cunostintele necesare unui nou angajat sa se bazeze doar pe explicatii ad-hoc ale colegilor cu vechime. Folclorul local nu e cea mai buna metoda de cunoastere. In astfel de organizatii, procesele devin dependente de unul sau doi angajati care le cunosc, iar plecarea acestora este foarte costisitoare.  

Procesele sunt precum entropia in Univers. Gradul de dezordine creste, daca nu exista energie introdusa in sistem. In cazul companiilor, energia se numeste imbunatatire continua. O revizuire a proceselor la fiecare 2-3 ani este sanatoasa, ducand progresiv la simplificarea si automatizarea acestora. Altfel, se ajunge la situatii precum cea din unele banci, in care numarul de aplicatii informatice este de ordinul sutelor, iar informatiile redundande abunda pe servere.

Nu sunt putine cazurile in care mici diferente intre aplicatii pun angajatii din  din back office intr-o situatie similara cu a unei persoane care are doua ceasuri, dar care nu stie cat e ora. Cu cat are mai multi pasi, cu atat un proces are un risc de eroare mai mare. In business se intampla la fel ca in jocul pentru copii ”telefonul fara fir”: orice ”pasa” in cazul unui proces are un risc de a produce o eroare.

Multe dintre procedurile din organizatii au fost impuse pentru a avea un control mai bun asupra calitatii produselor sau serviciilor, insa in mod paradoxal, experienta ne arata ca eliminarea unor puncte de control creste calitatea. Motivul pentru care se intampla acest lucru este acela ca exista o crestere a  responsabilitatii angajatului, care devine constient ca este ultima veriga in relatia cu clientul.

Un proverb chinezesc spune ca cel mai bun moment pentru a planta o padure este… acum 25 de ani. Al doilea cel mai bun moment este… acum.

Amanarea initiativelor de eficientizare intr-o lume in care peformanta inseamna supravietuire, rutina, lentoarea, filozofia lui „las’ ca merge si asa” duc rapid la secatuirea resurselor companiei.

Intr-o lume impredictibila, imbunatatirea continua devine una din putinele constante pe care ne putem baza cresterea in business.

Foto: Dreamstime

Constantin Stan este Partener Ascendis Process Management si are o experienta de peste 18 ani in imbunatatirea proceselor in organizatii. In Ascendis conduce proiecte de lean management, six sigma si business process management cu impact atat la nivelul proceselor de business, cat si la nivelul dezvoltarii competentelor de imbunatatire continua.