Bianca Vuță, HR Design: „Cum nevoile companiilor sunt tot mai specifice, la fel și nevoile angajaților, tot mai complexe”

Bianca Vuță, HR Design: „Cum nevoile companiilor sunt tot mai specifice, la fel și nevoile angajaților, tot mai complexe”

Bianca Vuță, Partener HR Design ne-a vorbit despre cum pot companiile din România să atragă, să motiveze și să rețină angajați buni, într-o perioadă în care „războiul pentru talente” se adâncește pe zi ce trece.

Dacă în urmă cu doar câțiva ani, pentru companii zicala „clientul nostru, stăpânul nostru” era o realitate, astăzi aceasta se schimbă, angajații devenind la fel de importanți precum clienții. De ce credeți că a avut loc această schimbare?

În opinia mea, în continuare zicala este validă pentru că, în esență, Clientul este cel care decide dacă va cumpăra sau nu produsul sau serviciul oferit de o companie și astfel îi va permite să facă profit, deci să existe. Tot clientul este cel care, în mod direct sau indirect, influențează prin nevoile pe care le are și prin feedbackul pe care îl oferă, cum arată oferta de produse sau servicii. Este însă adevărat că abordarea acestui principiu a fost îmbogățită în ultimii ani prin introducerea „Angajatului” în această ecuație, ca liant între Companie și Client. Companiile au conștientizat importanța angajaților care pot influența succesul unui produs și calitatea unui serviciu. Stimularea performanței organizației, precum și creșterea numărului de clienți și a profitului sunt efecte ale valorii fiecărui angajat. Iar aceasta trebuie să fie crescută constant și valorificată inteligent.

De exemplu, pentru a reprezenta cât mai bine compania în fața clienților, angajații au nevoie să fie instruiți cu privire la produsele și serviciile pe care le oferă, să știe care sunt nevoile clienților și mai ales să „vorbească pe limba lor”. Cu alte cuvinte, companiile trebuie să asigure pregătirea constantă a angajaților prin programe de comunicare, negociere, leadership etc.

În egală măsură, pentru ca o companie să funcționeze armonios, fiecare angajat trebuie să înțeleagă și să simtă că face parte dintr-un întreg în care există o diversitate de roluri. Prin programe interne, angajații pot înțelege, conștientiza și pot adera la scopul organizației, ceea ce va crește gradul de coeziune, colaborarea și susținerea reciprocă.

Pandemia a atras atenția asupra unui alt factor, nu de puține ori minimizat sau chiar uitat de unele companii: încurajarea angajaților să fie preocupați de bunăstarea lor fizică, psihică, emoțională. Această fațetă a grijii față de salariați contribuie la productivitatea și la stabilitatea indivizilor și a organizației.

Cât de greu este pentru companii să găsească și să recruteze oameni buni și cum a contribuit pandemia la adâncirea acestei crize de personal?

Majoritatea companiilor se confruntă cu această problemă, indiferent de industria sau domeniul de activitate. Când vorbim de recrutarea oamenilor buni, ne lovim de un complex de factori care diferă, bineînțeles, de la industrie la industrie. Pe de o parte, există puțini specialiști, care fie sunt deja angajați în companii din țară care au știut să îi păstreze, fie au dat curs oportunității de a-și valorifica munca în afara granițelor. Pe de altă parte, generațiile noi sunt foarte puțin interesate de educația oferită de școlile profesionale, tinerii nefiind încurajați în astfel de direcții de dezvoltare. De aici și greutatea în a recruta oameni buni sau foarte buni. În același timp, așa cum nevoile companiilor cresc și sunt din ce în ce mai specifice, tot la fel și nevoile angajaților sunt din ce în ce mai complexe. Așadar, subiectul trebuie abordat sistemic, identificând punctele nevralgice ale problemei.  

Experiența mea arată că, odată cu dezvoltarea companiilor apare nevoia de oameni specializați pe „meserii” sau pe roluri bine conturate. Nu mai funcționează principiul „omul bun la toate”, care este foarte răspândit în faza de început a unei afaceri. Această nevoie de specializare ne duce la „oferta cu care vin angajații”. Nivelul și domeniile de pregătire trebuie să fie corelate cu nevoile din piața muncii. Studiile și practica în domeniile cerute ar trebui să fie asigurate prin școli și programe specializate care să formeze candidații sau angajații în domeniile cerute de piață. Realitatea ne arată însă că există o deconectare între sistemul educațional și nevoia companiilor în ceea ce privește forța de muncă specializată. Răspunsul antreprenorilor este activ, cu calificări oferite la locul de muncă, care ar trebui dublate de dorința de dezvoltare a angajaților. Iar aici, avem nevoie de ce spuneam anterior: programe interne prin care angajații să înțeleagă rolul pe care îl au în bunul mers al companiei și nevoile acelui rol.

Disponibilitatea de forță de muncă calificată este influențată și de mediul economic. Printre altele, lipsa de predictibilitate fiscală și încurajarea consumului provenit din import nu fac altceva decât să descurajeze atât producția internă, cât și formarea și păstrarea de specialiști în interiorul țării.

În ceea ce privește contribuția pandemiei la adâncirea acestei crize: aceasta este cât se poate de evidentă. Am să explic de ce: indiferent dacă vorbim la nivel individual sau sistemic, atunci când un factor extern îți amenință „sănătatea” sau chiar existența, nu te mai poți concentra pe ceea ce înseamnă creștere, dezvoltare sau progres, pentru că atenția este direcționată către ceea ce deții deja și vrei să păstrezi, să menții, să securizezi. În plan personal, mulți oameni și-au reevaluat prioritățile în viețile lor și au ajuns la concluzia că, cel puțin în prezent, acestea nu mai sunt aceleași cu cele înainte de pandemie. Ca să dau un exemplu din domeniul în care activăm, câți oameni au fost tentați să parcurgă programe de dezvoltare personală sau profesională, versus să se îngrijească de sănătatea personală, a familiei sau de securizarea jobului? Probabil că proporția a fost foarte mică.

În prezent, asistăm la o stagnare a dorinței de performanță a angajaților și a potențialilor angajați și constatăm mai degrabă o nevoie de a-și aduce celelalte aspecte ale vieții lor pe același palier de importanță cu munca. Și asta este o mare noutate pentru companii, care au înțeles fenomenul în ultimii doi ani, generând o sumedenie de idei și soluții pe care le oferă angajaților pentru a-i atrage și a-i menține în organizație.

Ce sfat puteți acorda companiilor mici, antreprenoriale, care întâmpină mai multe dificultăți decât cele multinaționale, în atragerea celor mai buni angajați? De ce?

Desigur că din anumite privințe, companiile mici nu pot concura cu cele mari atunci când vine vorba de atragerea celor mai buni angajați. De exemplu, aș menționa plaja de beneficii pe care o poate pune la dispoziție o companie mare sau o multinațională, față de una antreprenorială, sau expunerea către direcții de dezvoltare sau performanță, inclusiv în afara țării.

Cu toate acestea, nici companiile antreprenoriale nu sunt lipsite de atractivitate. Ele dețin ceea ce eu numesc „esențele bune concentrate în sticluțe mici”. Cu alte cuvinte, angajații au șansa să se afirme mai repede într-o astfel de companie, efectuând o muncă „esențială” pentru bunul mers al companiei. Datorită dimensiunilor mai reduse, atât ca număr de angajați, cât și ca flux de activități sau bugete financiare, angajații care ajung în astfel de companii învață, aplică și au rezultate mai rapide în munca lor și astfel apare mai repede și satisfacția la locul de muncă.

Recomandarea noastră către aceste companii este să își promoveze brandul și valorile, impactul pe care îl aduc în societate și de ce nu, viziunea care îi ghidează. Toate acestea, împreună cu o plată salarială în acord cu tendințele pieței pe domeniul și nivelul companiei, o cultură deschisă către colaborare, responsabilizarea directă a angajaților și bineînțeles recunoașterea și aprecierea meritelor acestora, vor atrage candidații potriviți. Pe scurt, firmele trebuie să construiască atât în  exterior, cât și în interior, pentru a fi căutate sau alese de candidații buni.

Cum poate o companie să mențină motivația și interesul angajaților buni pentru acel job pe termen lung?

Motivația angajaților este un subiect care mă pasionează în ultima vreme și pentru care am obținut două certificări internaționale, LAB Profile^TM și Reiss Motivation Profile^TM. Când vorbim de motivația angajaților, e important să ținem cont de faptul că aceștia sunt în primul rând oameni, iar motivația este o caracteristică umană, nu doar a celor activi în câmpul muncii.

Astfel, dacă vorbim de motivația umană, aceasta este reprezentată de un număr de nevoi valabile pentru toți oamenii, însă unicitatea vine din faptul că fiecare om manifestă aceste nevoi cu intensități diferite și în contexte diferite. Când vine vorba de muncă și sfera profesională, e important ca o companie să poată identifica acest mix de nevoi ale angajaților, format atât din cele de natură individuală cât și din cele care apar prin prisma muncii pe care fiecare om o desfășoară. Mai concret, să identifice dacă persoana este potrivită pentru rolul pe care îl deține în companie.

Pentru aceasta, este necesară evaluarea experienței și a competențelor (perspectiva CV-ului), dar mai ales trebuie înțeleși factorii motivaționali pe care persoana respectivă îi are. Ulterior, elementele care compun sistemul motivațional al angajatului se pot analiza și astfel se pot contura diferite modalități de menținere a lui pe termen lung, prin programe bine alcătuite și variate.

Cea mai importantă caracteristică a motivației este că ea se menține pe termen lung atât timp cât nevoile care o compun sunt satisfăcute permanent. De aceea, în companiile unde nu se menține acest lucru, și se fac doar acțiuni punctuale de motivare a angajaților, aceștia își pierd interesul și la un moment dat vor pleca în altă parte.

În concluzie, e nevoie de o abordare „bottom-up”, adică de la nivel de individ la nivel de grup și organizație, și nu invers. Iar consecvența în aplicare este esențială pentru retenția angajaților.

Ce poate face o companie pentru a oferi o siguranță psihologică și un mediu de lucru performant?

Când vorbim de siguranță psihologică, vorbim de acele elemente de încredere și respect care stau la baza construcției culturii organizaționale. Adică, un mediu performant în care angajații pot să-și spună părerile, ideile, opiniile, să facă greșeli și să nu fie criticați, judecați sau blamați. Cu alte cuvinte un mediu în care ei pot să învețe din propriile lor acțiuni.

Siguranța psihologică reprezintă efectul produs de un set de comportamente cunoscute și practicate de către fiecare persoană din organizație, indiferent de rolul sau poziția ierarhică. Concret, aceste comportamente sunt acele semnale verbale și non-verbale care demonstrează implicare în conversație, confirmarea înțelegerii a ceea ce se spune și concentrarea pe soluții, crearea unui sentiment de „includere”/apartenență în relațiile interpersonale și în luarea deciziilor, flexibilitate în exprimarea ideilor și încurajarea asumării riscurilor.

În crearea unui mediu de siguranță psihologică este important ca toate aceste elemente să fie manifestate împreună de către toți membrii, astfel încât fiecare să ofere și să primească în același timp ceea ce are nevoie, eliminând posibilitatea apariției conflictelor și a demotivării.

Care e un mix optim de beneficii, în acord cu munca depusă și cu evoluția companiei?

Un mix optim de beneficii este acela în care munca este recompensată pe fiecare etapă de evoluție, atât a angajatului, cât și a organizației. În termeni largi, acest mix este format din salariul de bază, beneficii, bonus pe termen scurt și bonus pe termen lung. În fiecare din aceste categorii, se regăsesc elementele specifice atât tipului de rol (vânzări, financiar, marketing, producție etc.) cât și domeniului de activitate sau industriei din care fac parte.

Când ne uităm la evoluția unui angajat într-o companie, vom ține cont că la început, în perioada de acumulare a experienței specifice afacerii, va fi recompensat cu o parte fixă mai mare și o parte variabilă mai mică, urmând ca acest mix să difere în funcție de orientarea către performanță a angajatului, unde stimularea devine necesară cu ajutorul părții variabile care va crește ca dimensiune. Acesta este un exemplu să-i spunem din categoria de mijloc a tipologiei angajaților. Există și capetele de spectru, sau extremele, unde regăsim angajați care preferă mai degrabă o remunerație fixă, stabilă și cu o valoare medie spre mare, iar la extrema cealaltă regăsim top performerii care preferă o remunerație în acord cu performanța și implicarea lor, pe care de multe ori o regăsim până la nivelul participării la o cotă din profitul companiei sau la deținerea de acțiuni sau părți sociale.

Când ne uităm la remunerație din perspectiva evoluției companiei, regăsim în prima etapă, cea de start-up, două scenarii: acela în care fie există o preponderență a salariului fix (din motive ușor de înțeles: fiecare angajat este recompensat pentru un mix de roluri, fără neapărat a genera performanță), fie o participare din start la profit/acțiuni – și spun asta pentru că sunt companii care încep direct cu „A players”, urmând ca aceștia să își formeze pe parcurs echipele de lucru. În etapele următoare de evoluție ale companiei, mix-ul de remunerare se dezvoltă, pentru că se conturează mai bine nevoia de performanță, de dezvoltare, de inovare, care solicită resurse financiare și nu numai.

Cum se menține interesul pentru învățare și dezvoltare continuă?

Când vorbim de interes pentru învățare și dezvoltare continuă, ajungem iar la motivație și la autodepășire. Sunt oameni care au în sistemul lor motivațional această nevoie, la un nivel destul de mare, alții la un nivel mediu, iar alții aproape nu simt nevoia deloc. Asta nu înseamnă că unii sunt buni și îi păstrăm în companie, iar ceilalți sunt răi și îi dăm afară. Înseamnă doar, că pentru fiecare în parte e important să identificăm intensitatea nevoii de învățare și dezvoltare, și să o satisfacem întocmai.

Ce observ în general este că, deși majoritatea oamenilor au o nevoie (să-i spunem) „medie” de învățare, se dorește intensificarea ei, prin programe permanente. Asta nu face altceva decât să ducă la „expandarea” sau „întinderea” către maxim a acestei nevoi, care în final duce la presiune, frustrare și evitare sau, chiar, stopare a ei. E ca un elastic care atunci când este întins la maxim, nu poate rămâne prea mult în acea stare și revine la forma inițială, dar cu un efect nefavorabil.

Prin urmare, menținerea interesului pentru învățare al angajaților se poate face printr-un plan de dezvoltare discutat și agreat cu fiecare în parte, astfel încât să corespundă cu intensitatea nevoii, stilul preferat de învățare, specificitatea abilităților pe care doresc să le dezvolte, posibilitatea de a practica ceea ce învață și bineînțeles viitoarele aspirații ale lor în carieră.