AVON: O revoluție fără machiaj

Kristof Neirynck a fost numit, la începutul acestui an, în fruntea companiei Avon, după ce a ocupat vreme de doi ani poziția de Chief Marketing Officer și Managing Director pentru Europa de Vest, roluri din care a aprins „scânteia revoluției” ce a cuprins gigantul  din industria beauty. A lansat un amplu proces de rebranding, a experimentat cu listarea produselor companiei în lanțurile de magazine și a eliminat peste 100 de branduri din portofoliul companiei.

Ca CEO al Avon, Kristof Neirynck și-a propus să ducă mai departe eforturile de modernizare a brandului și să schimbe modelul de business al companiei, prin care să pună clienții în centrul afacerii, loc ocupat vreme de 138 de ani, de reprezentanții Avon. Am vrut să aflăm mai multe detalii despre această revoluție direct de la noul CEO Avon. 

Ați fost numit CEO al AVON la începutul acestui an. Cum au fost aceste câteva luni pentru dumneavoastră?  

Eu am lucrat o perioadă pentru P&G, iar acolo marea majoritate a top managerilor au o experiență în brand management și marketing. Aceasta a fost cumva una dintre ambițiile mele, deși sunt inginer ca educație: să ating și zona de business, nu doar pe cea de marketing. A fost ambiția mea să mă îndrept în această direcție. Este o experiență foarte frumoasă, care îmi dă ocazia să am un impact puternic asupra strategiilor de business. Sunt foarte încântat de activitatea mea din aceste aproape zece luni ca CEO pentru că am avut ocazia să duc mai departe munca pe care am depus-o ca CMO și să mă concentrez pe modernizarea vânzărilor directe și pe a face brandul mai accesibil. 

 Ce planuri aveți în continuare? 

Îmi propun să modernizez și mai mult brandul, să merg în continuare pe acest drum. Brandingul a fost făcut prin anii ’80 și avea nevoie de o întinerire. În plus, am apăsat accelerația în direcția dezvoltării omnichannel. Unul dintre „experimentele” pe care le-am făcut ca Chief Marketing Officer și Managing Director pentru Europa de Vest la Avon a fost lansarea brandului în magazinele Superdrug. Motivul pentru care am făcut acest lucru este că în urma sondajelor, am descoperit că mulți consumatori nu știu de unde să achiziționeze produsele noastre și nu cunosc vreun reprezentant Avon. Din acest motiv, am hotărât, în urmă cu un an, când eram Managing Director pentru Europa de Vest, să listăm produsele pe Amazon și în Superdrug. A fost cumva un experiment și am avut ceva emoții să nu ducă la distrugerea modelului nostru de business, de direct selling.

Am făcut acest test cu reprezentanții din apropierea acestor magazine, care au avut vânzări mai mari cu 18% după introducerea produselor în magazine. Este contraintuitiv, dar brandul este mai vizibil și clienții îl puteau vedea pe rafturile magazinelor. În paralel cu intrarea noastră în retail și reprezentanții noștri își pot lista produsele. De asemenea, mă concentrez mult și pe reducerea portofoliului nostru. Dacă te uiți prin broșurile mai vechi, vei vedea că obișnuiam să vindem inclusiv oale și tigăi sau pijamale. Îmi doresc să fim un brand de beauty cu vânzări omnichannel, nu vreau să mai vindem orice. Ca să îți faci o idee, aveam 136 de branduri. E foarte mult. Am redus portofoliul undeva la 30 de branduri principale. Iar dintre acestea avem 13 branduri pe care ne concentrăm și în care vom investi să le modernizăm, așa cum facem acum cu parfumul Far Away.  

Ne puteți vorbi despre planurile pe care le aveți pentru piața din România? 

România este una dintre piețele importante pentru noi. Brandul nostru este mai puternic în Europa de Est, Filipine și Africa de Sud, comparativ cu Europa de Vest. Din acest motiv sunt atât de încântat de România pentru că este unul dintre locurile în care brandul nostru este foarte popular și, din acest motiv avem multe oportunități. Ne propunem să modernizăm felul în care fac vânzări reprezentanții noștri, să vindem și în retail și în zona de Market Place, dar și să modernizăm brandul. Brandul încă este sănătos și atrăgător în ochii clienților, iar acesta este momentul potrivit pentru a-l reinventa, în loc să așteptăm până este prea târziu.  

 În România, Avon a deschis, în sistem de franciză, o insulă și un magazin în Pitești. Ce ne puteți spune despre această strategie?  

A fost o schimbare majoră în strategia companiei. Aceasta este una dintre zonele pe care mă concentrez ca CEO și, pe baza experienței mele anterioare din P&G și Wallgreens Boots, unde am lucrat în retail. Îmi doresc să creez un brand „mai omnichannel” și prin modernizarea modalităților de vânzare ale reprezentanților noștri, pentru care punem la punct un ecosistem digital. În România suntem încă într-o fază incipientă, sigur îi ajutăm pe reprezentanți să vândă digital și pătrundem, printr-un sistem de francize, în retail cu magazine și insule.

Pentru piața din România, de asemenea, explorăm posibilitatea listării într-un marketplace și căutăm partenerii potriviți. Pentru mine, România este o piață cheie, prioritară, și astăzi, nu sunt multe regiuni pe care le-aș numi astfel. Avem o serie de piețe care încep încet-încet să devină prioritare pentru noi, dar România este deja o piață cheie, de aceea vin aici atât de des. Vin în România o dată la două luni. Acum lansăm modelul de franciză pentru retail și trebuie să ne decidem cum vom intra în zona de Market Place-uri pentru că sunt jucători mari ca eMAG, Notino și trebuie să decidem unde intrăm. La fel și în retail, unde sunt Douglas sau dm-drogerie markt. Încă mai sunt mici aspecte de calibrat în următoarele 6-12 luni. România este o piață cheie pentru noi, unde rezultatele sunt în linie cu strategia noastră. Am ales unele piețe pe care ne dorim să accelerăm, iar România este una dintre acestea. 

În management, cei mai mulți top manageri au experiență de vânzări sau ca CFO, nu prea vin din zona de marketing. Cum v-a ajutat experiența anterioară în noua misiune? 

Când am discutat cu un prieten foarte bun despre această oportunitate de job, mi-a spus că dintre toate companiile, sub 2% au un CEO cu experiență în marketing, iar la cele listate la Bursă, procentul este de 0,5%. Deci nu este ceva obișnuit. Cred că pentru afacerile CPG (Consumer Packed Goods), unde brandul este foarte important, este indicat să pună oameni cu experiență în marketing în poziții din top management. Dacă te uiți la experiența mea anterioară, am lucrat în P&G, unde marketingul nu înseamnă doar poze frumoase, ci ai un target. Nu aveam experiență în partea de manufactură și am fost mai puțin expus la tot ce ține de drept organizațional într-un business. Până la urmă ca CEO nu poți lucra de unul singur, trebuie să te asiguri că ai o echipă puternică lângă tine. Cred că acest focus pe branding și consumator este de ceea ce avea nevoie AVON. Poate că am făcut unele lucruri bune cu brandul, dar cred că cel mai important lucru pe care l-am schimbat a fost modelul de business.

Când am venit în companie, Avon încă avea reprezentanții în centrul modelului de business, iar consumatorul era undeva pe acolo, dar nu în centru. Am pus consumatorul în centrul afacerii, chiar dacă în continuare cele mai multe vânzări se vor realiza prin intermediul reprezentanților. În modelul de business original, eram o companie care putea vinde orice de la pantofi la oale, acum suntem un beauty brand care vinde cu adevărat omnichannel. Aceasta este cea mai mare schimbare în strategia Avon. Cum există unii consumatori care nu vor să cumpere de la reprezentanți, nu putem limita accesul acestora la produsele brandului nostru. Trebuie să ne ajutăm reprezentanții să se modernizeze, adică, în loc să se ducă din ușă în ușă cu un catalog, ne dorim să vândă prin mijloace mai moderne.  

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 387 (16 octombrie – 16 noiembrie 2024). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.