Antreprenor. Dar mai departe?

Antreprenor. Dar mai departe?

Cei care cresc afaceri in Romania sunt puternic legati afectiv de businessurile proprii. Pentru a accede la nivelul urmator trebuie sa-si schimbe perspectiva si sa faca pasul spre alt model de conducere.

De ani de zile, lucrand in domeniul consultantei si al investitiilor, vin in contact cu diverse tipologii de antreprenori. Am vazut afaceri crescand si afaceri cazand. Exista un montagne russe ce se plimba pe culmi nemaiva zute, dar traverseaza si abisuri adanci. Doar de tine depinde de care parte a inaltimilor te situezi.

Astfel, in tot acest carusel al businessului romanesc am sesizat puncte comune ale antreprenorilor, unele forte, altele ce devin provocari ori piedici. Important este sa le sesizam la timp si sa le potentam in acord cu obiectivele fixate. Privind cu ochii consultantului, concluzia este ca majoritatea clasei antreprenoriale romanesti este legata afectiv de businessurile proprii. Atat de legata, incat de multe ori antreprenorul isi asuma si pozitia de manager al companiei. Iar atunci cand persoana care ia decizii este aceeasi cu persoana care le si aproba este usor sa se piarda obiectivitatea legata de capacitatea respectivei companii de a face fata provocarilor pietei. Mai mult decat atat, as spune ca interesele celor doua categorii – antreprenori si manageri – nu se confunda intr-o economie corecta a afacerii. Atunci cand valoarea pentru actionar (profitul) este principalul indicator de performanta al unei afaceri, se sacrifica investitiile, calitatea si satisfactia celor implicati zi de zi in dezvoltarea afacerii. Se uita deseori ca principalii sustinatori sunt clientii, produsele si angajatii.

Managerii profesionis ti insa sunt interesati mai degraba de situatia pe termen lung a companiilor pe care le conduc si de nevoile tuturor partilor implicate (stakeholderi). Recenta criza financiara a fost probabil cel mai drastic test la care au fost supuse companiile romanesti. Nimic nu poate pune la incercare capacitatea unei persoane de a conduce organizatii si oameni asa cum o face o situatie de criza. Iar ceea ce am putea invata este ca a fi doar antreprenor (sau antreprenor-manager) nu este suficient pentru a avea succes. Arta de a conduce oameni si organizatii nu are legatura cu pozitia detinuta. “Oricine poate conduce oamenii acolo unde acestia vor deja sa ajunga. Adevaratii lideri ii duc acolo unde numai partea lor cea mai buna este dispusa sa mearga. Acolo au un rol de jucat valorile liderilor. Ei trebuie sa vrea sa faca ceva cu puterea lor, nu doar sa fie puternici”, scrie Jonathan Alter in “The Defining Moment”.

Cred ca ati ghicit deja. Modelul pe care ar fi timpul sa invatam sa il aplicam in companiile noastre nu este cel al antreprenorului- manager, ci unul al antreprenorului- lider, capabil sa motiveze oamenii sa se identifice cu viziunea organizat iei. Administrarea unei afaceri stabile necesita cunostinte si abilitati manageriale, dar nu pune la incercare abilitatile de lider. Cu siguranta nu ne-am nascut toti lideri. Vestea buna este ca leadership-ul se invata si, mai ales, se practica. Liderii au incredere in fortele proprii si au taria de a-si asuma raspunderea pentru esecuri. Liderii tineri, generatia noua de antreprenori, au de asemenea ocazia de a invata din greselile celor carora le succed, dar fara a uita ca a comenta din cabina presei nu te face jucator de fotbal. Statutul de lider al unei organizatii inseamna responsabilitate. Fata de salariat i, fata de colegi, fata de partenerii comerciali, fata de toti cei cu care interactioneaza zilnic. Si fata de propria persoana – antreprenorul trebuie sa-si invinga nesiguranta, teama de esec, lipsa de resurse si sa mearga mai departe. Si nu e liderul Atlas ce duce lumea intreaga pe umerii sai si se incovoaie sub greutatea ei, caci nici singur nu mai este.

Text scris de Ruxanra Ogrendil