Antreprenoare în schimbare

A crescut o afacere care, la 13 ani de la lansare, a ajuns la încasări anuale de peste un milion de euro. Pentru a merge însă mai departe, Dana Nae Popa a realizat că avea nevoie de o transformare, pentru ea ca antreprenor, dar și la nivelul întregului său business. Ar fi putut să deseneze un nou logo și un slogan, poate și un nou website, și, gata, putea declara că și-a relansat businessul. Dar și-a dorit mai mult decât atât. 

Există antreprenori care cresc din inerție și în momentul în care ating un anumit plafon acceptă cu greu schimbarea, spre deloc, și antreprenori care, la un moment dat, își dau seama că pentru a evolua și duce businessul la un alt nivel, au nevoie de o schimbare. Și nu orice fel de schimbare, ci una de profunzime. Sau de mai multe schimbări. Este și cazul antreprenoarei Dana Nae Popa, cofondatoarea agenției pastel, care și-a dat seama că avea nevoie de o repoziționare a businessului pe care îl conduce. A realizat destul de repede că în ecuație nu era vorba doar de un simplu “refresh”, de suprafață, de un logo sau o nouă identitate vizuală, ci de ceva mult mai profund de atât. Așa a conștientizat nevoia de a apela la un specialist.

Absolventă de marketing la Academia de Studii Economice din București, Dana a fost încă din primul an de facultate atrasă de antreprenoriat. Mergea la toate evenimentele de profil, îi plăcea să asculte și să citească poveștile celor care porniseră pe acest drum. S-a angajat din primul an de facultate, mai întâi la Romstal, apoi următorii doi ani i-a petrecut în două agenții de publicitate, suficient cât să nu-și mai dorească să facă altceva pe mai departe. Studiile în marketing, experiența celor trei joburi de studentă și pasiunea pentru domeniul comunicării au fost background-ul cu care a pornit agenția în 2006, pe vremea când era studentă în ultimul an, alături de asociata sa de la acel moment, tot studentă și ea. În paralel cu dezvoltarea agenției, a continuat studiile, a terminat și masterul în Marketing Internațional, tot la ASE, apoi diverse cursuri de management, finanțe, contabilitate, HR, legal, cât să poată avea o viziune cât mai completă în administrarea afacerii.

Primul gând că avea nevoie de o reorganizare a businessului a fost în 2017, după un 2016 extrem de interesant. Fusese anul în care agenția sa a fost invitată la 130 de pitch-uri, atât din partea clienților existenți, cât și din partea unor companii care nu mai lucraseră cu ei. A dat curs la aproximativ 80 și a câștigat 38 dintre ele – o rată bună de câștig, care însă a venit la pachet cu foarte multe resurse implicate: timp, oameni, bani. Uitându-se la varietatea extrem de mare a pitch-urilor care au venit către pastel, dar și a campaniilor și proiectelor pe care le lucrau pentru clienții agenției, și-a dat seama că le ofereau mai mult decât experiențe de brand, promisiunea de atunci a agenției. Însă acest ceva mai mult avea nevoie să fie definit mai clar, iar lucrurile să fie înțelese corect atât la nivel intern, cât și extern. În plus, deși când a pornit agenția să oferi experiență de brand era un diferențiator și pastel a fost printre primele agenții care și‑au asumat asta, la momentul actual să oferi experiențe de brand consumatorilor a devenit ceva implicit și obligatoriu.

Pe la mijlocul anului 2017 avea în plan să transforme agenția. A stat și s-a gândit cum și a realizat că a ajuns la un nivel la care nu mai poate face asta singură. Nu mai era un startup, avea 11 ani de antreprenoriat, aproape 30 de oameni în echipă, sute de campanii lucrate și cu toate acestea simțea că are nevoie de ajutor. Și-a adus aminte de Aliz Kosza, pe care o întâlnise la un eveniment și de care i-a plăcut foarte mult. S-au întâlnit și i-a confirmat gândul și nevoia de transformare. I-a plăcut când aceasta i-a spus că transformarea unui business antreprenorial începe în primul rând cu transformarea owner-ului, dacă acesta este încă în companie și se implică în conducerea acesteia. Aliz i-a dat două săptămâni de gândire, în care să afle dacă ea era gata de o transformare. A fost un exercițiu intens, care s-a încheiat cu anunțul făcut echipei de management că vor avea și mai multă treabă în peri­oada următoare.

Totul a pornit cu o diagnoză de business. Împreună cu Aliz Kosza, a analizat busine­ssul din toate punctele de vedere, cum nu o mai făcuse niciodată. De aici au reieșit punctele vulnerabile, precum și cele puternice pe care urma să construiască. Ca să facă lucrurile ca la carte, a continuat cu un proiect complet de consultanță și, deoarece Aliz Kosza este unul dintre consultanții BERD (Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare) în România, iar agenția era eligibilă pentru un proiect de finanțare de la BERD, o parte dintre fonduri au fost susținute astfel.

Acum, la aproape un an și jumătate de când a început procesul de transformare, într-un dialog onest și plin de învățăminte, Dana Nae Popa a acceptat să ne împărtășească din experiența și etapele transformării unui business antreprenorial.

Ce înseamnă de acum înainte noul pastel? Ce ați păstrat și la ce ați renunțat din vechea identitate?

Prin noua poziționare, noul pastel pune în valoare și mai bine ADN-ul agenției, acela de a gândi campanii care să fie în egală măsură și strategice, și creative, iar noul logo dramatizează foarte bine echilibrul și dinamica dintre aceste două dimensiuni. Prima parte este partea right, partea strategică, iar cea de-a doua este partea bright, partea creativă. Iar această parte este presărată cu elemente care simbolizează talentul, competențele noastre și noul mod de lucru. Noul slogan explică foarte bine promisiunea noastră.

Care sunt principalele schimbări la nivelul organizării businessului?

Am schimbat mai multe aspecte la modul de lucru. În primul rând, nu mai pornim niciun proiect înainte să ne fie foarte clare nevoile reale de business ale clienților. Nu mai există brief-uri sau campanii în care să facem creație de dragul de a fi creativi. Astfel, brieful nu mai este principalul instrument de lucru, ci businessul clienților. Am completat echipa cu oameni seniori în departamentele cheie ale agenției și împreună cu echipa de management am dezvoltat noi procese de lucru care să ne ajute să obținem rezultatele pe care ni le dorim și noi, și clienții. Încă din momentul în care vine către noi o solicitare sau identificăm o posibilă provocare în businessul clienților noștri, ne punem toți la masă. Nu mai lucrăm liniar, ci contribuim fiecare în parte cu ce are mai bun: knowledge, experiență, emoție și rațiune. Privim toți simultan, în același moment, diferitele unghiuri ale proiectelor. În acest fel, fiecare dintre noi atinge acel proiect sau campanie cu experiența sa, pentru rezultate complete și relevante.

Dar la nivelul interacțiunii cu clienții?

În ultimul an de zile, mai mult ca niciodată, am încercat să-i convingem pe clienții noștri că dacă stăm la aceeași masă ne pasă la fel de mult de brandul lor. Că trebuie să avem acces la informații, cifre și obiective de business pentru ca propunerile noastre să poată să răspundă corect businessului acestora. Majoritatea clienților au înțeles și au apreciat demersul nostru. Unii chiar ne-au oferit un birou la ei ca să fim cât se poate de aproape de businessul lor. Alții ne‑au implicat în briefingul agențiilor de research. Dar  am avut și situații în care clienții au refuzat să ne ofere rezultatele cercetărilor pe care le aveau deja făcute, pentru că nu vedeau importanța împărtășirii acestora cu agenția. Avem de construit aici, pentru că piața noastră a fost mult timp și parțial încă mai este sub zicala “Clientul nostru este stăpânul nostru”, iar multe companii văd agenția doar ca pe un livrator de servicii. De-a lungul timpului, am observat, aproape fără excepție, că acei clienți care au înțeles că agenția este un partener au fost aceia care au avut și cele mai bune rezultate.

Cum au fost comunicate transformările în interiorul echipei?

Modelul meu de a conduce agenția este unul transparent și colaborativ. Îmi place și chiar consider că mă ajută să-mi implic colegii în luarea deciziilor, să mă consult cu ei, să le cer părerea pentru diferite aspecte. De aceea, mi-a fost ușor să comunic proiectul către colegii mei. Însă, pe parcurs, ne-am dat seama că sunt situații în care vedeam lucrurile diferit și era normal să fie așa, mai ales în cazul oamenilor care erau de mult timp în agenție. Cred că aici am avut cele mai mari dificultăți, să le explic unor oameni care știau cum funcționează lucrurile, care au luat parte și au ajutat la procesul de creștere a agenției că urmează să transformăm pastel.

Ce ai învățat din această experiență?

Au fost multe lucruri pe care le-am învățat, atât eu, cât și echipa mea. Tot procesul în sine a fost o perioadă de învățare. Însă cel mai important lucru a fost că am înțeles cât de necesar este să nu te oprești niciodată din învățat, indiferent de cât de multe lucruri crezi că știi.

Agenția este primul meu copil. Iar ca părinte îți este greu să-i lași pe alții să-ți spună ce e mai bine pentru copilul tău. Aici au fost provocările principale ale acestui proiect. Să mă dau doi pași în spate și să permit unui om din exterior să se uite la businessul meu cum eu nu aș fi putut vreodată să mă uit. Din momentul în care am hotărât că sunt pregătită pentru o astfel de colaborare, lucrurile au devenit mai ușor de gestionat.“  

Ai un business antreprenorial. Ce recomandări ai pentru alți antreprenori care, la un moment dat, s-ar putea afla în situația de a trece printr-un proces similar cu al tău?

În primul rând, transformarea trebuie privită ca o etapă firească a evoluției businessului. Apoi, aceasta are șanse mai mari să iasă bine atunci când este înțeleasă și asimilată corect de către echipă. Este un proces care durează și care implică resurse, însă este o investiție în tine ca antreprenor și, desigur, în echipă și în business. De aceea, odată început, trebuie dus până la capăt. În funcție de domeniul de activitate, dacă se decide colaborarea cu specialiști din afara companiei, încrederea și chimia cu aceștia sunt decisive în a avea un proiect de succes sau doar unul ce trebuie bifat. Înainte de a lua decizii radicale cu impact în business, o diagnoză de business este obligatorie. Aceasta va reda starea de fapt a businesslui și va ghida următoarele direcții.

Ce planuri ai pe mai departe pentru pastel?

Peste 90% dintre clienții cu care am lucrat au venit către pastel ca urmare a unor recomandări favorabile pe care le-au primit despre noi. Vreau să păstrăm acest lucru și pe mai departe și visez să ajungem ca un număr cât mai mare, dacă nu chiar toate campaniile pe care le va semna pastel să fie campanii cu sens, care să schimbe în bine ceva în jurul nostru.

Ce vă diferențiază acum de restul pieței?

Noile valori nu au fost alese pur și simplu. Ele au fost o componentă importantă de la care au plecat în procesul de repoziționare. Ele existau în fiecare dintre noi în mare măsură și cred cu tărie că ele sunt cele care ne ajută să generăm un punct de diferențiere.

În ADN-ul agenției se află empatia. Fără să ne punem în papucii clienților noștri, ai consumatorilor pentru care lucrăm, ai colegilor, nu vom putea înțelege cu adevărat pe ce butoane să apăsăm.

Viziunea pe termen lung și nu bifarea unor proiecte punctuale este cea care generează valoare pentru businessul clienților noștri.

Ca antreprenor, mă raportez la colegii mei ca la niște parteneri în același business. Iar ca agenție, credem că un lucru iese mai bine atunci când este rezultatul muncii unei echipe formate din toate părțile implicate, așa că mindset-ul de partener este foarte important pentru noi.

Suntem într-un domeniu în care lipsa pasiunii se simte, iar prezența acesteia este contagioasă și poate muta munții din loc.

Și nu în ultimul rând, eu cred că un business poate fi de succes atunci când etica este una dintre valorile sale. Din punctul meu de vedere, vorbe precum “scopul scuză mijloacele” sau “în business este permis orice” sunt cel puțin perimate și aparțin altei generații de oameni de afaceri, cu care eu nu mă identific.

Cum vreți să fiți percepuți în piață de acum înainte?

Ne vom bucura dacă touch-ul pastel va fi înțeles și apreciat de cât mai multă lume. Sperăm ca rezultatele pe care le vom obține pentru clienții noștri să ne ajute să fim percepuți ca acea echipă la care mergi atunci când vrei să ai parte și de emoție, și de rațiune, și de creativitate, și de strategie, și de magie, și de relevanță.

3 lecții de antreprenoriat

Un antreprenor nu deține adevărul absolut și nici nu le știe pe toate. Este perfect în regulă să-și exprime vulnerabilitățile și să-și cunoască și recunoască limitele. 

Cel mai valoros lucru pe care îl are un antreprenor este echipa sa. De aceea, investiția în echipă trebuie să fie o preocupare permanentă pentru acesta.

Pe lângă grija de a avea un business cât mai sănătos și sustenabil, pe lista lucrurilor la care să se gândească un antreprenor este acela de a da ceva înapoi societății. Dacă fiecare antreprenor s-ar implica într-o cauză cu minimum de resurse, lucrurile ar fi mult mai bune în jurul nostru.

Orice transformare a unui business începe cu transformarea antreprenorului. Am avut două săptămâni de gândire, în care să aflu dacă în primul rând eu eram gata de o transformare. A fost un exercițiu intens, care s-a încheiat cu anunțul făcut echipei de management că vom avea și mai multă treabă în perioada următoare.“ 

Aliz Kosza: Un nou model de business

“Reorganizare” este puțin spus în legătură cu procesul prin care trece pastel. Reorganizarea este un proces plictisitor, banal. Proiec­tul pastel a fost o inovare a modelului de business cu totul, o remodelare a afacerii: de la poziționarea de brand, până la modelul de business și crea­rea unui model de management strategic. Am pornit de la câteva provocări enunțate de Dana, apoi, pe măsură ce discuțiile au avansat, au ieșit la suprafață ele­mente de hard și soft (ca în orice organizație), care păreau necorelate și neintegrate. Din acest motiv, am decis împreună să realizăm proiectul “ca la carte”, în etape bine structurate, deoa­rece compania se afla într‑un moment în care avea nevoie de reinventare, relansare, avea nevoie de un “refresh” ca să treacă la nivelul următor, printr-o stra­tegie integrată.

Astfel, am început cu o radiografie completă, o diagnoză de business, apoi, pe baza conclu­ziilor de acolo, am realizat o cer­cetare calitativă de piață, după care am reașezat și remo­delat toate elementele, integrându‑le într-o manieră strategică: repoziționare în piață, redefinirea viziunii și misiunii pe visul inițal antreprenorial, model nou de business și un nou model de management. În paralel, echipa pastel a lucrat la rebranding.

Frumusețea proiectului constă în două lucruri: deschiderea Danei de a apela la sprijinul unui profesionist din exterior, cu mai multă experiență, și valorile din interior care trebuia doar repuse într-un nou făgaș, ca să strălucească mult mai mult în exterior.

pastel credea că este o agenție de comunicare integrată, care vindea execuție de campanii către clienți punctuali, la preț avantajos prin creativitate, flexibilitate și empatie. După redefinire și repoziționare, pastel devine o agenție de strategie creativă, care vinde concepte creative integrate strategic pentru client, concepte care au rezultate. Adică construiește holistic pe și pentru brandurile pe care “le atin­ge”. Agenția face acum saltul de la atragerea de proiecte la selecție de clienți, parteneriate pe termen lung și asta nu doar prin pitch‑uri, ci prin reputație și strategie creativă cu rezultate. Drept urmare, obiectivul strategic se extinde considerabil spre creșterea businessului clienților existenți prin client engagement spre CLV (Customer Lifetime Value).

Aliz Kosza a fost implicată până acum în peste 50 de proiecte de mentorat pentru antreprenori.  Fiecare proiect al său are abordare și soluții diferite. Metoda dezvoltată de ea nu lasă loc de “copy-paste” din exterior. Din acest motiv, experiența profesională i-a permis să creeze conceptul Inward Business Mentorship, special pentru antreprenori, care înseamnă crearea propriei rețete și nu aplicarea mecanică de rețete. Visul antreprenorial, individualitatea, valorile, resursele, oamenii dintr-o afacere – chiar și mică – compun elementele care ulterior se integrează în strategia de dezvoltare a companiei.

Foto: Vali Mirea 

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 332 (mai 2019). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.