Andrew Kakabadse: Greu la deal cu leadershipul online

Andrew Kakabadse: Greu la deal cu leadershipul online

Lucrul la distanță scoate la iveală tot mai mult liderii abuzivi, care vor ca angajații să fie online tot timpul. De cealaltă parte, sunt liderii care țin legătura cu managementul și angajații pentru a fi la curent cu provocările acestora, spune prof. Andrew Kakabadse, președintele board-ului Envisia Business School. 

Cum transformă pandemia de COVID-19 guvernanța și leadearshipul strategic?

COVID-19 afectează considerabil guvernanța, gândirea și practica în domeniul leadershipului. În ceea ce privește guvernanța, partea de conformitate a supravegherii a primit o atenție sporită, cu rezultate pozitive. Documentele pentru sedințele de board sunt pregătite tot mai mult în timp util. Întâlnirile virtuale sunt considerate eficiente de către membrii consiliului de administrație. Datele relevante ajung la bord mai repede decât înainte. Cu toate aces­tea, partea de „stewardship” (administrare) a supravegherii este din ce în ce mai neglijată. Hărțuirea este în creștere, iar membrii consi­liului de administrație au puține sau deloc cunoștințe despre acest lucru în organizația lor. Neglijarea acestui aspect înseamnă creșterea îngrijorărilor referitoare la reputație și astfel organizația devine mai vulnerabilă. În mod similar, conducerea organizației devine mai directivă ca urmare a îngrijorărilor legate de pierderi de afaceri și a con­strângerilor bugetare. Motivația personalului a scăzut. Echilibrul care se vizează este între crește­rea eficienței și scăderea eficacității, mai precis între confor­mitate și stewardship. Leadershipul trebuie să fie mai inovatoar și mai dinamic, răspunzând ne­voilor circumstanțelor care se schimbă rapid, prin angajarea, motivarea și antrenarea personalului și managerilor pentru a fi și mai receptivi la provocările actuale.

Care sunt principalele abilități pe care ar trebui să le aibă membrii de board?

Abilitățile cheie ale membrilor consi­liului de administrație rămân în mare măsură la fel ca înainte. Este imperativ ca membrii consiliului să afișeze o mentalitate de scrutin – capacitatea de a admi­nistra detalii și a dobândi o imagine clară a ceea ce trebuie făcut și de ce. De asemenea, un membru al consiliului trebuie să se angajeze într-o manieră senzitivă cu o suită de părți interesate pentru a realiza o aliniere completă a gândirii și a strategiei, astfel încât să câștige încrederea oamenilor, din perspectiva atât internă, cât și externă organizației. Este vital ca membrii consiliului ­să-și găsească echilibrul între cerințele contradictorii de scrutin versus angajamentul oamenilor. Diferența dintre prezent și trecut o reprezintă nevoia tot mai mare pentru membrii board-ului de a fi familiarizați cu digitalizarea și concepte cum sunt: big data, inteligența artificială, machine learning și analiza datelor. Aceste noi abilități și cunoștințe tehnologice trebuie însușite tot mai mult în ideea fructificării mai bune a avantajului competitiv al firmei. De exemplu, în Marea Britanie, 85% dintre membrii consiliilor de administrație nu știau sau nu puteau afirma cu exactitate care este avantajul competitiv al firmei lor. Digitalizarea în sine, ca proces, nu face o diferență mare în ceea ce privește valoarea furnizată de fiecare membru al consiliului sau de consiliul de administrație. Ceea ce face diferența este modul în care aceste informații generate prin utilizarea digitalizării sunt folosite în scopul creșterii avantajului competitiv. Cercetările indică faptul că membrii consiliului de administrație nu au o legătură strân­să cu realitatea funcționării companiei și acest lucru a fost agravat prin COVID-19.

Pot fi abilitățile de leadership antrenate prin training-uri online și învățare la distanță?

Online-ul este cel mai nepotrivit vehicul posibil pentru antrenarea și dezvoltarea abilităților de conducere. Stând în fața ecranului, ci­tind sau răspunzând la chestionare, liderii nu pot să aprecieze modul în care, ca indivizi, sunt capabili să abordeze în mod eficient dileme și provocări dificile. De asemenea, obținerea de informații asupra impactului liderilor asupra celorlalți nu poate fi realizată virtual sau online. Doar anumite programe specifice de educație sunt potrivite pentru învățarea online, contabilitatea, finanțele, digitalul. Adaptabilitatea, sensibilitatea, gândirea rapidă, „citirea” contextului și alte abilități de conducere necesită dezvoltarea în medii „față în față” și feedback personal și personalizat.

Cum se schimbă leadershipul în contextul muncii remote?

Acei lideri care erau deja racordați la conceptul de stewardship și-au dezvoltat abilitățile necesare în circumstanțele lucrului la distanță. Ei păstrează continuu legătura cu managementul și cu personalul la fel de mult, prin telefon sau alte mij­loace de comunicare media, pentru a fi la curent cu provocările cu care se confruntă personalul și managerii. Cu toate acestea, cercetările arată că aceștia reprezintă o minoritate. Majoritatea liderilor se așteaptă ca personalul să facă față provocărilor de pe piață, solicitând disponibilitate online de la șase dimineața până la zece seara. A fi permanent conectat online la laptop, PC sau telefonul mobil este deja o necesitate. În anumite organizații, lipsa din prezența online chiar și pentru câteva mi­nute este penalizată și angajatul este întrebat: „De ce ți-ai părăsit locul”? Hărțuirea, agresiunea, comportamentul abuziv devin din ce în ce mai mult o normă.

Ce sfaturi aveți pentru noii membri de board, ce ar trebui să ia în considerare înainte de a accepta o astfel de poziție?

Înainte de a accepta o numire, un potențial viitor membru al consiliului ar trebui să treacă printr-un proces de due diligence prin întâlnirea cu președintele, directorul executiv, alți membri ai consiliului și, dacă este necesar, cu un eșantion de manageri pentru a determina realitatea modului în care funcționează consiliul și care e valoarea și contribuția reală a acestuia. Fiecare membru al consiliului este evaluat în funcție de valoarea pe care o oferă. Dar, în anumite circumstanțe, comensurarea unei astfel de valori poate fi dificilă din cauza dinamicii disfuncționale din cadrul consiliului și al organizației. Membrii nou numiți într-un consiliului de administrație ar trebui să acorde la fel de multă atenție identificării atât motivelor pentru care ar trebui să se alăture unui consiliu, cât și  acelora pentru care ar trebui să refuze o astfel de poziție.

Ați fost recent în România. Ce provocări au și cu ce probleme se confruntă membrii de board pe care i-ați întâlnit?

Am avut ocazia să intru în contact cu președinți și membri ai consiliilor de administrație și repre­zentanți ai top managementului din entități și industrii variate din România, atât cu ocazia lansării programului postuniversitar Board Practice and Directorship de către Henley Business School în parteneriat cu Envisia – Boards of Elite, cât și cu ocazia unor întâlniri pe care le-am avut cu board-uri ale unor mari companii. În principiu, membrii consiliilor de administrație din România împărtășesc aceleași preocupări și provocări ca și omologii lor din Europa de Vest și SUA. Singura diferență reală o reprezintă numărul companiilor de stat din România și dinamica lor particulară, ceea ce nu e cazul în Marea Britanie sau SUA. Celălalt factor care rezultă din cer­cetarea noastră este faptul că rolul și influ­ența președintelui Consiliului de Administrație are mai puțin impact în România decât în alte țări. Responsabilitățile de guvernanță ale președintelui sunt diminuate și, în contrast, predomină cerințele operaționale ale CEO-ului. Acest (dez)echilibru nedorit lasă companiile românești deschise la acuzații de corupție și practici de guvernanță inadecvate. Președintele board-ului, având o influență secundară, lasă organizațiile românești și, implicit, țara, vulnerabile la suspiciunea reputațională și lipsa de încredere.

Andrew Kakabadse este unul dintre cei doar 10 membri nominalizați pe viață de Thinkers50, top 50 mondial al gânditorilor și filosofilor în afaceri și diplomație. Este profesor de guvernanță și leadearship strategic la Henley Business School – University of Reading și profesor emerit în domeniul managementului dezvoltării internaționale la Universitatea Cranfield – School of Management.

În prezent, este implicat într-un studiu global privind eficiența la nivelul board-urilor și practicile în domeniul guvernanței, la care participă miniștri din Marea Britanie și o serie de guverne. Studiul acoperă 43 de țări și mii de organizații din sectorul public și privat. A publicat 45 de cărți, peste 230 de articole și 18 monografii.

Interviul a fost inițial publicat în Biz nr. 349 (15 decembrie – 20 ianuarie 2020). Dacă doriți să primiți Revista Biz prin curier, abonați-vă aici.