Adrian Stanciu: Valori fără valoare

Adrian Stanciu: Valori fără valoare

Una dintre problemele cu care mă întâlnesc des pe la clienții mei e că uneori au credințe sau chiar valori declarate care nu prea sunt valoroase, ba chiar duc la practici care se întorc împotriva companiei.

Motivul pentru care acest lucru se întâmplă e că de multe ori liderii nu înțeleg implicațiile pe termen lung ale adoptării unei anumite practici, izvorâtă dintr-o valoare declarată care la prima vedere sună coerent și pozitiv. Chiar mai complicat decât atât, multe dintre aceste practici cad în zona comportamentelor agresive și tind să meargă bine pe termen scurt, dar prost pe termen lung, pentru că efectul lor benefic, atât cât e, se atenuează cu timpul, pe măsură ce oamenii se obișnuiesc cu mediul pe care acele practici l-au creat, în schimb efectele lor negative sunt de natură sistemică și se instalează din ce în ce mai temeinic cu trecerea timpului. Un exemplu foarte bun aici e introducerea unei politici de plată contra performanței. La început merge bine, produce focalizare și dă energie în plus oamenilor. În timp devine normală, oamenii nu mai lucrează ca să câștige bonusuri ci ca să nu le piardă, performanța se plafonează. În schimb victimele ei, adică agilitatea, colaborarea, viziunea pe termen lung, ele rămân și se accentuează cu timpul.

Am scris multe articole despre tot felul de credințe false, netestate, cu care operăm și cu care creăm aceste practici. În exemplul de mai sus, credința falsă e că toate motivațiile sunt extrinseci, că dacă ceva din afara noastră nu ne determină să facem performanță, atunci nu avem niciun motiv să performăm. Nu insist, am scris in-extenso despre subiectul ăsta. În acest articol vreau să mă opresc la câteva valori pe care le regăsesc destul de frecvent la clienții mei, uneori explicite, alteori mai puțin, dar care produc efecte contrare celor așteptate.

Una care apare destul de des e competitivitatea. Tinde să fie văzută ca ceva bun. Într-o oarecare măsură, folosită cu moderație, chiar ar putea fi, dar devine o problemă când e una dintre valorile promovate în organizație. Am avut un client care avea în lista de valori, acelea scrise pe toți pereții, „be a winner” în traducere „fii învingător”. Nu am reușit să îl conving că e o idee proastă decât când l-am întrebat „cine sunt învinșii?”. Răspunsul lui m-a șocat. „Aaaa – mi-a spus omul – păi, nu avem învinși, toți suntem învingători, vrem să avem acest spirit de învingători, să ne comportăm așa”. S-ar putea să vrei asta, dar cum ajungi acolo? Spiritul de învingător vine la pachet cu victoria asupra altora, ca să te simți învingător trebuie ca în jurul tău să existe învinși. Și e și o problemă de proporții. Nu pot fi 8 învingători la 2 învinși, nu așa funcționează. Nu poți crea un spirit de învingători dând fiecăruia câte o medalie, atunci victoria nu mai are nicio valoare, nu mai există. Iar proporția, din experiența mea, e chiar pe dos decât cea de mai sus. Cam 15-20% dintr-un grup de oameni care sunt puși în competiție între ei se simt învingători, restul se simt învinși. Și știți care e psihologia tipică a învinșilor? Își explică eșecul în afara lor. Când vedeți organizații unde oamenii nu își asumă responsabilități și nu își asumă problemele întrebați-vă dacă nu cumva ați creat un loc unde lumea se împarte între învingători și învinși.

O altă problemă a competitivității e că omoară cooperarea. Dacă eu mă pot ridica doar fiind ami bun decât alții, nu doar că nu am niciun interes să-i ajut pe alții să fie mai buni, dar chiar am un interes investit să-i încurc. Cei care conduc organizații așa îmi spun că ei vor să canalizeze această energie competitivă în afara companiei, către competitorii din piață, pe care trebuie să-i depășească cumva pentru a fi preferați de clienți. Las deoparte că nici asta nu e o strategie strălucită, dar nu am locul aici să argumentez de ce, dar nu așa funcționează competitivitatea. Dacă introduci în grup această noțiune că ești bun doar dacă ești mai bun ca alții, atunci primii oameni cu care te vei concura vor fi cei de lângă tine, care fac aceeași muncă ca și tine, pentru că cu ei te poți compara în mod direct.

Altă valoare care funcționează altfel decât te aștepți și pe care o regăsesc des pe la clienții mei e „profesionalismul”. Uneori e exprimat în clar, printre valorile asumate explicit de companie, alteori e parte din repertoriul de feedback al liderilor. O aud des folosită în contextul aplanării conflictelor inter-personale care apar adeseori prin companii, ceva de genul: „haide, mă, lăsați cearta, fiți profesioniști”. Cumva, expresia profesionalismului e abordarea muncii ca o pe o sarcină care nu are conotații personale sau emoționale, ai ceva de făcut, te concentrezi pe treaba aia și nu te lași distras de nimic altceva, mai ales nu de subiecte contextuale, care țin de relații, de emoții sau de orice are legătură cu latura noastră emoțională și mai degrabă greu de înțeles și integrat. În astfel de organizații există cumva așteptarea ca oamenii să își lase emoțiile la vestiar, odată cu hainele de stradă.

Probabil că nu are rost să accentuez cât de puțin posibilă e o abordare de felul ăsta. Noi nu suntem automate, nu putem separa latura noastră emoțională de restul ființei noastre, mai ales de latura rațional-obiectivă. Comportamentul „profesional”, în realitate e a-social, e un fel de comportament rece și sanitizat, curățat de emoții inutile, care justifică orice fel de acțiune dacă e îndreptată către scopul declarat al sarcinii de care ne ocupăm. Doar că noi suntem ființe profund sociale, un astfel de mediu a-social produce, de fapt, alienare și dezinteres față de sentimentele și nevoile celorlalți ceea ce, la rândul lor produc dezangajare de la grup și conflicte interpersonale care, acum, nu mai pot fi exprimate deschis, pentru că nu e „profesional”. În schimb ele evoluează sub radar, fără posibilitatea de a le discuta și aplana și otrăvesc relațiile dintre oameni. Organizațiile „profesionale” funcționează la limita sociopatiei și uneori dincolo de ea.

Nu mai zic că în acest fel pierdem cea mai mare sursă de energie vitală și de motivare intrinsecă pe care o avem, adică emoțiile noastre. Deși uneori în management sunt văzute ca ceva rău și care încurcă, din perspectiva asta hiper-rațională a „profesionalismului”, ele există (și au o vechime de sute de milioane de ani) pentru că au mărit enorm capacitatea organismelor vii de a se adapta la mediu și de a reacționa rapid la stimuli de toate felurile, pe scurt au fost și sunt un instrument esențial de evoluție și creștere. Rostul nostru nu e să le eliminăm din viața profesională ci să le adaptăm și utilizăm la ea. Conflictele nu se rezolvă atunci când nu mai vorbim despre ele și cu atât mai puțin atunci când le facem inacceptabile, ci fix invers, atunci când le abordăm deschis și le căutăm soluții cu calm și maturitate. Abia asta e o abordare profesională corectă deși, pentru ea, cuvântul nu e potrivit pentru că e ceva ce facem (sau măcar ar trebui să facem) și în viața privată nu doar în cea profesională.

Mai sunt și alte valori care pot suna bine la prima citire, dar care pot da rezultate foarte diferite dacă sunt aplicate pe termen lung, dar nu am suficient loc aici să vorbesc despre toate. Am dat aceste două exemple pentru că sunt regăsite des prin organizațiile românești. Mecanismul prin care ele încurcă mai mult decât ajută e acela al consecințelor neintenționate. Acestea sunt consecințe de rangul doi sau chiar trei, adică efecte ale efectelor. Ori de câte ori luăm o decizie cu aplicare pe termen lung trebuie să ne punem întrebarea ce consecințe va avea asta și dacă nu cumva pot apărea unele neintenționate, pentru că ele apar de mult mai multe ori decât credem de obicei.

Adrian Stanciu este consultant în transformare organizațională și associated dean for knowledge & leadership la Bucharest International School of Management.