Adrian Stanciu: Sisteme și comportamente

Adrian Stanciu: Sisteme și comportamente

Am să încep acest articol cu două întâmplări din viața mea profesională. Prima. Acum niște ani un potențial client, firmă mare cu multe mii de angajați, m-a contactat pentru o potențială colaborare. Problema lor era că mediul în care funcționau devenise foarte alert, imprevizibil, cu schimbări dese și rapide iar oamenii lor nu făceau față acestui ritm, erau mai degrabă reticenți la schimbare, opuneau rezistență și luau prea lent deciziile de care era nevoie pentru a face față situației.

Ideea era să organizăm noi, în școala de afaceri în care sunt partener, un parcurs de formare care să-i învețe să se comporte și să acționeze agil, în spiritul cerințelor vremurilor actuale. I-am zis că adică facem asta va risca să piardă o bună parte dintre ei, ca oamenii să plece. M-a întrebat: de ce? Răspunsul meu a fost: „Pentru că agilitatea e în primul rând o caracteristică organizațională și abia apoi una personală”. M-a întrebat ce înțeleg prin asta. I-am pus următoarele întrebări: „1. Faceți sistematic managementul performanței?” „Facem”. „2. Plătiți bonusuri pentru realizarea performanței dorite?” „Plătim”. „3. Câți dintre potențialii participanți la program iau bonus de performanță regulat, în fiecare an?” „Practic toți, sunt cei mai buni oameni ai noștri”. „OK, atunci uitați de agilitate, orice am face noi cu ei, nu vor deveni agili”. Voi înțelegeți de ce am dat acest răspuns? Vă las un pic să vă gândiți înainte de a trece mai departe…

Ca să vă explic răspunsul vă întreb ceva, pe cei dintre voi care sunteți în această situație, adică lucrați într-o companie care face managementul performanței, aveți niște obiective clare de performanță și un bonus atașat realizării lor, după o formulă oarecare. În plus sunteți oameni capabili și vă realizați obiectivele cu regularitate, deci primiți cu regularitate un bonus de performanță. Acum, întrebarea e, ce faceți cu el? Am pus întrebarea asta tuturor studenților mei de când am avut acest dialog cu acel client și mai toți mi-au dat cam același răspuns, simplu, dat adeseori cu o mirare în ochi ca și cum răspunsul e evident, ce întrebare stupidă: „Îl cheltui”. Unii se duc în vacanțe cu familia, alții plătesc școala copiilor etc. Dar aproape toți îl cheltuie, face parte din viața lor. Acum, dacă acest bonus face parte din viața noastră, ce credeți, prioritatea noastră e să îl câștigăm, sau să nu îl pierdem? Răspunsul e să nu îl pierdem, mintea noastră normalizează lucrurile care ni se întâmplă repetat, devin așteptate, de acum lipsa lui e un eveniment care generează reacții iar acelea sunt negative, pentru că reacția la pierdere e de circa 3 ori mai puternică decât reacția la succes, la aceeași valoare de adevăr a stimulului. Adică motivația de a nu pierde acel bonus e de 3 ori mai puternică decât a fost, la vremea ei, motivația de a-l câștiga.

Acum, dacă ai o motivație puternică de a nu pierde bonusul, cum ai să reacționezi dacă cineva îți schimbă obiectivele în mijlocul anului? Dacă există neclaritate în felul în care poți ajunge la succes? Sau dacă, și mai rău, succesul nici măcar nu poate fi descris foarte bine prin parametri măsurabili? Răspunsul e: te opui cu ghearele și cu dinții. Ceri obiective clare, măsurabile, ceri predictibilitate și stabilitate, încerci să faci cât mai bine ceea ce știi cel mai bine să faci, ceea ce ai făcut în trecut și ți-a adus succes. Adică devii inagil. Nu e o caracteristică personală. Pus în alt context, ai putea fi agil. În ăsta, însă, nu ai nicio șansă să te comporți agil iar un curs nu doar că nu va schimba asta, dar te va frustra pentru că va crea o tensiune între o așteptare a organizației de la tine și mecanismele pe care organizația le pune în mișcare și care se opun acestei cerințe. Asta te va demotiva mult mai mult decât te va motiva și e posibil să te determine să pleci.

Promit să abordez într-un articol viitor tema spinoasă a măsurării și răsplătirii performanței. Tindem să credem că e ceva mereu bun, dar adeseori nu e, și situațiile în care nu e devin din ce în ce mai frecvente. Dar tema acestui articol nu e asta, ci faptul că deși tindem să nu vedem sau înțelegem asta, comportamentele oamenilor sunt cel mai adesea o consecință a felului în care sunt conduși.

A doua întâmplare a avut loc cu încă și mai mult timp în urmă față de aceasta, tot la o companie mare cu mii de angajați. Făcusem o diagnoză a culturii de organizație și o proiecție împreună cu managementul a unei culturi ideale, dezirabile. Între cele două erau diferențe foarte mari și am înaintat echipei de leadership niște propuneri pentru reducerea decalajului ăstuia nedorit. După terminarea prezentării și a discuțiilor m-a luat de-o parte vicepreședintele diviziei comerciale. Divizia lui avea vreo 3.000 de oameni, cam trei sferturi din toți angajații firmei.

Ceea ce mi-a spus m-a lăsat fără grai, am mai scris episodul într-un articol mai vechi. Mi-a zis: „Domn’e, nu am vrut să deranjez în întâlnire, dar să știi că problema noastră nu e ce ați spus voi în raport. Problema noastră e că avem oameni proști”. Eu am rămas complet tablou, pentru că mi se părea o opinie ireală, cum adică ai oameni proști? Așa că l-am întrebat cât de mulți oameni proști are. Mi-a răspuns: „Mulți, domn’e, marea majoritate sunt proști, nu mai găsești oameni buni”. „OK, i-am zis, dar cam câți, așa, procentual?” „Nu știu, dar mulți, măcar 85%”. „Păi, în cazul ăsta, aveți o mare oportunitate – i-am zis – pentru că înseamnă că aveți un mecanism sistematic pentru a recruta și reține proști, că ei nu sunt așa de mulți în populația generală. Tot ce trebuie să faceți e să inversați concluziile, acolo e problema, mecanismul dă rezultate stabile, doar concluziile sunt greșite. Pe cei pe care-i dați afară trebuie să-i țineți și invers. Atunci veți avea 85% deștepți”. Omul s-a uitat lung la mine și m-a întrebat: „Faci mișto de mine?”.

Nu asta era intenția mea, ci să-l facă să înțeleagă un lucru foarte simplu și foarte, foarte neînțeles de foarte mulți oameni: ori de câte ori oamenii se comportă cumva sistematic, asta nu poate fi întâmplător, e un sistem care le determină comportamentul. Treaba unui lider e să îl decodifice, să îl înțeleagă și apoi să-l schimbe către unul mai eficace. Să vă explic de ce.

În primul rând orice comportament care poate căpăta o etichetă, oricare ar fi ea, trebuie prin definiție să fie rar, să iasă din spectrul normalului. Asta pentru că ce e normal nu are nume e… ei bine… normal. Un om e înalt dacă e mai înalt decât normal, e prost dacă e mai prost decât normal, e laș dacă e mai laș decât normal etc. Dar ce e normal? Vă las să vă gândiți și la acest răspuns un pic… Dacă v-ați gândit, răspunsul este că e normal un spectru de evenimente în jurul mediei observațiilor noastre. Cam 70% din observații se înscriu în el, sunt percepute ca „normale”. Deci orice vedeți și poartă un nume ar trebui, prin definiție, să fie rar. Dacă nu e rar ci sistematic, atunci absolut obligatoriu e un sistem care determină acea realitate.

În cariera mea de consultant am cam 4-5 proiecte pe an, și asta de peste 20 de ani. Am adunat peste 100. În vasta lor majoritate, tema pe care am primit-o de la top management a fost încadrată așa: „Avem o problemă, oamenii ăștia trebuie să se schimbe”. Problema a fost mereu văzută ca una de comportament al oamenilor. E adevărat că acel comportament era ineficace, de nedorit, dar el era sistematic și liderii nu înțelegeau că nu poate fi întâmplător așa și nici o problemă de caracter. Una dintre cele mai bine cunoscute erori de judecată e cea care poartă numele de „eroarea fundamentală de atribuire”. E foarte răspândită, prevalentă. Ea spune așa: „tindem să atribuim comportamentele oamenilor mai degrabă caracterului decât contextului”. Dar contextul are o influență mult mai mare asupra comportamentului decât caracterul la majoritatea oamenilor. Ne așteptăm ca un caracter puternic să facă față unui context oricât de nepotrivit și să-și păstreze valorile și comportamentele. E foarte adevărat că e așa, dar un caracter puternic e, conform celor de mai sus, rar. Oamenii normali se adaptează contextului și asta e prima cauză a unor comportamente nepotrivite observate în număr mare, sistematic.

Adrian Stanciu este consultant în transformare organizațională și associated dean for knowledge & leadership la Bucharest International School of Management.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 373 (16 mai – 16 iunie 2023). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.