Adrian Stanciu: Răsplătirea performanței

Una din cele mai simple și mai seducătoare idei din management e cea legată de răsplătirea performanței. O aud, literalmente, zilnic. Am auzit-o strigată pe zeci de voci cu ocazia grevei profesorilor, când mulți oameni se arătau indignați că profesorii cereau majorări salariale la grămadă, și la cei buni și la cei mai puțin buni, fără legătură cu calitatea actului educațional și cereau să plătim doar profesorii buni mai bine, loazele să plece. E o idee foarte simplă și pare greu de argumentat contra ei, în fond ce poate fi rău să plătești mai bine oamenii performanți față de cei mai puțin performanți, nu e asta esența oricărei meritocrații și, la rigoare, o piatră unghiulară a întregului edificiu social? Nu e nimic rău cu a plăti oamenii mai performanți mai bine, dar e o problemă reală să reușești să creezi un sistem care face asta, mai ales dacă sistemul e bazat pe plăți contingente, adică plăți variabile, condiționate de realizarea unor anumiți parametri de performanță. Să le luăm pe rând.

Încep cu problema cea mai mare și mai greu de înțeles. Plățile contingente funcționează pentru că focalizează mintea. Efectul e cu atât mai puternic cu cât miza e mai mare. Asta face ca oamenii să își piardă vederea periferică. Efectul e similar cu ochelarii puși la cai. V-ați întrebat vreodată care e rostul lor? Probabil că știți: e să izoleze animalul de „zgomote”, de evenimente periferice care pot să-i distragă atenția sau să-l sperie și astfel să-l facă să piardă drumul sau să o ia la goană aiurea. Dar acest dispozitiv simplu funcționează într-un context foarte particular: acel cal trebuie să urmeze un drum dat. Drumul e dat, clar și pavat chiar, treaba lui e să se țină pe el și să facă asta cât mai bine. Orice informație de pe lângă drum e un zgomot care încurcă. Acum faceți același lucru cu un cal de călărie pe care-l folosiți la o vânătoare prin pădure. O să vă frângeți gâtul și voi și calul în primele 5 minute. Pentru că în pădure, vederea laterală nu e zgomot, e chiar esența, fără ea e imposibil de realizat sarcina. Pentru că sarcina e definită vag, parcursul e imprevizibil și presărat cu obstacole.

Exact așa funcționează plățile contingente. Problema nu e că nu funcționează ci că funcționează exact așa cum sunt create, adică concentrează efortul pe ceea ce aduce bani și atât. Dacă sarcina e simplă, clară și are un demers (drum) clar de realizare, atunci funcționează excelent. De asta au fost inventate și de asta încă le iubesc managerii și nu doar ei, pentru că sarcinile erei industriale au fost fix așa, vreme de peste 100 de ani. Dar mai sunt și acum? Gândiți-vă la munca voastră. E ea simplă și repetitivă, e drumul clar și bătătorit? Sau vă cere adaptări, schimbări dese, colaborare cu diverși oameni pentru a realiza proiecte diverse etc.? Dacă răspunsul vostru e din a doua categorie, plata variabilă bazată pe performanță nu doar că nu vă face mai performanți ci mai puțini performanți.

Într-o serie de experimente pe această temă, economistul comportamental Dan Ariely a arătat fără echivoc că plata performanței funcționează pe dos în cazul sarcinilor care au componente creative sau componente cognitive cât de cât avansate: cu cât plătești pe cineva mai bine, cu atât va face mai prost. Pentru că prima victimă a plății performanței e creativitatea și sora ei mai activă, agilitatea. Am povestit într-un articol trecut cazul unui client de-al meu care a vrut să trimită tot managementul superior la training de agilitate la școala unde predau eu, fără să înțeleagă că lipsa lor de agilitate nu se datora lipsei de cunoștințe despre subiect ci sistemului lor de plată care avea obiective anuale și bonusuri consistente legate de atingerea lor. Mai mult decât atât, potențialii beneficiari ai cursului erau dintre cei mai buni manageri, care luau bonusul regulat, an de an. Vă imaginați cam cum ați reacționa într-o astfel de situație dacă cineva v-ar schimba obiectivele pe parcurs sau v-ar cere să investiți timp și efort într-o inițiativă sau proiect care nu e în lista voastră de obiective? Nu oamenii erau ne-agili ci sistemul. Faptul că oamenii își luaseră regulat acel bonus în trecut a făcut ca el să devină normal, iar acum ceea ce contează nu e să-l obții ci să nu-l pierzi. Pe această cale reacția lor la schimbare tocmai a devenit de trei ori mai puternică, pentru că mintea noastră reacționează la pierdere de trei ori mai puternic decât la câștig.

O altă problemă frecventă a plății contingente e capacitatea de a descrie performanța cu numere ușor de măsurat și urmărit. Acest model de motivare funcționează dacă e clar ce trebuie să realizez și acel obiectiv e specific și măsurabil, de unde celebrul acronim SMART (care e, de fapt, de-a dreptul tâmp). Asta face ca de multe ori să nu punem obiectivele care contează ci pe cele pe care le putem măsura ușor. Iar asta duce oamenii în tot felul de direcții, altele decât cele pe care le-a dorit inițial. Am să vă dau două exemple.

Primul a și dat un nume acestei probleme, care se numește „efectul cobra”. Când englezii au preluat protectoratul Indiei au dorit să rezolve unele dintre problemele cu care se confruntau localnicii. Printre altele au observat că mureau mulți oameni mușcați de cobre, mai ales copii. Au avut atunci ideea de a pune un preț pe fiecare cap de cobră adus de cineva. La început a funcționat bine, oamenii au început să aducă tot mai multe capete de cobre. Dar accidentele nu s-au redus, ba chiar au crescut ușor. Când au început să analizeze situația și-au dat seama că sătenii își făcuseră ferme de cobre. Evident, au oprit programul, moment în care sătenii au dat drumul la cobrele din ferme care au umplut satele și orașele, cu efectele previzibile.

Al doilea exemplu e legat de educație. G.W. Bush a venit la guvernare, printre altele, și cu un program legat de educație, numit „no child left behind”. Constataseră că era foarte mare rata abandonului școlar și că școlile medii din SUA mergeau foarte prost. S-au gândit ce să facă. Au făcut un studiu din care a reieșit că profesorii au de departe cel mai mare impact în calitatea educației. În stil American, s-au gândit cum să facă și au ajuns la ideea de a plăti profesorii după performanță. Dar cum să o măsoare? Prin progresul elevilor. Dar cum măsurăm progresul elevilor? Păi îi măsurăm la intrare și la ieșire dintr-un ciclu de studiu. Bine, dar asta nu se poate face profesor cu profesor, că se mai schimbă pe parcursul ciclului. Nu, dar se poate face la nivel de școală. Zis și făcut, s-a creat un sistem care dădea mai mulți bani școlilor care demonstrau că elevii lor fac progres, în ideea că vor putea plăti profesorii mai bine și atrage profesori mai buni. Ce s-a întâmplat. Au apărut imediat firme de consultanță care au mers la directorii de școli și le-au zis așa: „aveți vreo 20% elevi de top, nu vă pierdeți vremea cu ăia, ei fac progres și neajutați. Mai aveți vreo 30% loaze, nu vă pierdeți vremea nici cu ăia că nu fac progres orice ați face. Mai aveți vreo 20% care nu intră în eșantion, pentru că au venit pe parcurs și nu pot fi incluși în măsurătoare. Concentrați-vă pe restul de 30%”. Iată deci cum sistemul a lăsat pe afară brusc 70% din copii. E modelul unde dai și unde crapă. Sunt sigur că v-ați întâlnit cu și voi cu el, eu am zeci de exemple.

În fine o altă problemă (nu e ultima, dar trebuie să mă opresc undeva) e că plata contingentă distruge colaborarea și încurajează competiția. Prin simplul fapt că împarte lumea în mai buni și mai proști în baza unor criterii simpliste, această metodă de plată încurajează oamenii să se compare constant unii cu ceilalți și să-și extragă valoare din această comparație. Știu că unii dintre voi, poate că mulți, credeți că a fi în competiție cu alții e ceva valoros, dar într-o organizație modernă nu e, pentru că foarte multă valoare se obține din conlucrare și interacțiune iar în astfel de organizații conlucrarea e sabotată constant.

Nu vreau să spun deloc că e ceva rău în a plăti oamenii performanți mai bine și nu vreau deloc să spun că plățile legate de performanță nu funcționează niciodată. Spun, însă, că deși ideea e seducătoare prin simplitatea și evidența ei, punerea ei în practică e cu totul altă poveste și de aceea funcționează doar foarte rar așa cum îți dorești și cum îți imaginezi. Înainte de a pune un astfel de sistem în practică luați-vă un pic de timp de studiu și reflecție; s-ar putea să aflați că nu e cea mai bună idee.

Adrian Stanciu este consultant în transformare organizațională și associated dean for knowledge & leadership la Bucharest International School of Management.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 377 (10 octombrie – 6 noiembrie 2023). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.