Adrian Stanciu: Planuri și planificare

Probabil că cea mai întâlnită practică organizațională pentru toți cei care citesc acest articol e cea a planificării. Pare aproape imposibil de conceput un mediu de lucru colaborativ care să nu facă uz de ea, ar rezulta haos și ineficiență. Problema e, însă, că din ce în ce mai des capacitatea de a prevedea viitorul, cea pe care orice demers de planificare se bazează din capul locului, s-a diminuat drastic. Înseamnă asta, atunci, că am ajuns la sfârșitul erei planificării, o practică care a însoțit funcționarea organizațiilor vreme de sute de ani? Opinia mea e că nu și că nici nu vom ajunge vreodată, dar cred că am ajuns la sfârșitul erei planurilor.

Ce vreau să spun cu asta? Putem avea planificare fără planuri? Nu merg ele oare împreună? Răspunsul e „nu neapărat”. Problema cu modelul clasic de conducere, acela enunțat de Henri Fayol în secolul XIX, cu ale sale etape ultra împământenite de „Prevedere-Planificare-Organizare-Comandă-Control”, este că el cere un mediu suficient de stabil și de previzibil astfel încât etapa de Prevedere să poată fi executată cu un nivel suficient de precizie astfel încât cea de Planificare să aibă sens și să poată fi executată. Această condiție era adevărată în mod implicit în marea majoritate a situațiilor în vremea lui Fayol și a devenit azi o pasăre rară. Tranziția asta nu s-a petrecut peste noapte, mediul a devenit progresiv din ce în ce mai imprevizibil, iar organizațiile au reacționat la această provocare introducând metode de planificare din ce în ce mai sofisticate, cu scenarii alternative și planuri de avarie. Cu toate astea, cerința de Prevedere cumva a rămas, în sensul că și acele scenarii trebuie să fie, la rândul lor, previzibile și probabilitatea lor trebuie să fie posibil de estimat cu o marjă de eroare rezonabilă. Lumea de azi nu mai oferă nici acest lux.

Acest model de conducere, care funcționează foarte bine în medii stabile, tinde să nu mai funcționeze în medii volatile, pentru că face foarte greu față la schimbare. Principala lui problemă e aceea că planurile sunt, prin definiție, considerate bune, iar managementul tinde să se facă prin excepție. Se măsoară deviațiile de la plan și se caută căi de eliminare a lor. Presupunerea din spate e că planul e perfect. Ca atare, înainte de a ne gândi la metode foarte sofisticate de planificare și conducere ar trebui să ne punem problema cum ar arăta un plan despre care știm sigur că e imperfect.

Cu alte cuvinte, orice plan e prost prin definiție iar orice plan care e construit în ipoteza că e bun e disfuncțional și uneori periculos. De ce e un plan prost prin definiție? Pentru că el e construit pe baza unei realități cunoscute și pe baza unei evoluții previzibile la momentul alcătuirii lui. Există însă două forțe care vor face această paradigmă irelevantă repede. Prima e că mediul e volatil și în schimbare rapidă. Lumea a devenit un mediu mult mai complex, am să scriu un articol despre asta pentru a explica de ce și cum am putea reacționa la asta, dar cred că afirmația e vizibilă pentru oricine, cu ochiul liber. A doua e că intervenția noastră asupra mediului îl modifică, în sensul în care ea va produce reacții greu de anticipat. Competitorii noștri vor reacționa la inițiativele noastre în piață, clienții își vor modifica comportamentele de consum și așa mai departe. La intersecția acestor două forțe, capacitatea noastră de a prevedea viitorul s-a redus drastic iar planurile noastre sunt, prin definiție, greșite.

Dacă acceptăm această teză, atunci se ridică două întrebări. Prima ar fi: „mai e utilă atunci planificarea? Nu ar trebui să adoptăm altă metodă?” Iar a doua e: „dacă mai e, cum ar trebui făcut un plan care să țină seama de această realitate?”.

Răspunsul la prima întrebare nu e foarte simplu. În esență, însă, el este „da”. Planificarea e în continuare importantă pentru un motiv pe care un prieten de-al meu l-a sintetizat foarte bine într-o formă foarte deșteaptă: “planul e bun ca să știi de la ce te abați”. În lipsa unui plan, orice demers devine legitim, iar asta produce lipsă de aliniere și haos în organizație, dublate de o lipsă majoră de eficiență. Planificarea e utilă, dar planurile nu, în sensul că ele sunt utile doar dacă presupunem despre ele că sunt greșite, cum ziceam mai sus.

Deci cum ar trebui să arate un plan care știe despre el că e greșit? În primul rând, ar trebui să fie făcut la un nivel de granularitate la care prevederea e încă posibilă. Dacă vrem să planificăm activitățile în cele mai mici detalii, atunci e foarte clar că e imposibil să prevedem lucrurile așa de minuțios, dar va exista mereu un nivel al realității care e mai stabil și unde planificarea e posibilă. E important să înțelegem pe unde e acel nivel și să nu coborâm sub el. Asta înseamnă că va rămâne în sistem o arie mai largă decât de obicei unde acțiunile oamenilor vor fi autonome și decise contextual, în funcție de situațiile concrete cu care se confruntă. Asta ne va cere să avem un mod foarte diferit de a conduce organizația, un mod care să pună accent pe multidisciplinaritate, cooperare, rezolvarea constructivă a conflictelor, aliniere și multe alte atribute care țin mai mult de leadership decât de management.

Apoi, în al doilea rând, va trebui ca planul să fie înțeles de membrii organizației ca un mijloc către un scop și nu ca scopul însuși. Asta înseamnă că orice normă, orice procedură, orice proces de lucru trebuie să aibă o misiune clar definită și trebuie să aibă o cale iarăși clar definită prin care poate fi pus la îndoială și schimbat de către oricine constată că procesul e ineficient și nu-și atinge scopurile. Și mai trebuie ca toți membrii organizației să fie antrenați și angrenați în a face lucrurile mai bine și în a provoca procesul.

Dacă vom face lucrurile așa, atunci planificarea va rămâne importantă chiar în timp ce planurile vor fi schimbate des. Dar schimbările vor fi determinate de realitate, vor veni din toate ariile organizației și o vor transforma într-un organism viu, adaptiv.

Nu e de loc ușor nici de creat, nici de condus o astfel de organizație, dar eu cred că devine, cu fiecare an ce trece, indispensabil să învățăm să o facem. Acum 20 de ani era o utopie, acum 10 ani era o aventură, azi e un instrument de progres, mâine va fi o condiție de supraviețuire.

Adrian Stanciu este consultant în transformare organizațională și associated dean for knowledge & leadership la Bucharest International School of Management.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 372 (16 aprilie – 16 mai 2023). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.