Adrian Stanciu: Performanța idiosincratică

Unul din subiectele cele mai des discutate prin organizații este cel al managementului performanței oamenilor, al performanței în general. Din unele unghiuri e, poate, cel mai important subiect într-o organizație, cea mai importantă sursă a succesului ei. Din păcate, pe cât de important e, pe atât e de puțin înțeles, de cele mai multe ori.

Modelul tipic de management al performanței are, de regulă, două componente.

1. Prima componentă e aceea a definirii și măsurării performanței prin intermediul indicatorilor, celebrii KPI, adică Key Performance Indicators. Această componentă suferă de câteva probleme dificil de rezolvat. Prima e capacitatea de a defini performanța prin numere. Deși pare la prima vedere ceva simplu, în realitate nu e deloc. Există foarte multe aspecte ale performanței care sunt fie greu fie imposibil de măsurat. Adeseori, atunci când oamenii caută să găsească indicatori pentru performanța unui post, aud întrebarea “și cum măsori asta?”. Dacă întrebarea nu-și găsește răspuns, indicatorul e abandonat și se caută altul. Ce rezultă, de multe ori, e un set de indicatori care nu măsoară prea bine performanța, dar, în schimb, sunt ei înșiși măsurabili.

Când eram copil circula un banc cu un bețiv care-și căuta cheile, în patru labe, sub un felinar. Trece pe acolo un cunoscut și îl întreabă ce caută, apoi se oferă să-l ajute. După o vreme, acel îl întreabă pe bețiv: “Ești sigur că aici le-ai pierdut?” “Nu – răspunde acela – le-am pierdut vizavi.” “Atunci de ce le cauți aici?” “Pentru că aici e lumină.” Cam așa arată indicatorii de performanță în foarte multe cazuri. Nu măsoară performanța adevărată, ci cea care are un felinar deasupra. Desigur, ceea ce obții nu e ceea ce ceri, ci ceea ce măsori.

Când lucrurile o iau razna, începi să pui și mai mulți indicatori care să limiteze posibilitatea de deviație, ceea ce duce la un sistem stufos, cu indicatori, ponderi și, uneori, relații între ei, un sistem imposibil de înțeles și de urmărit. Am avut clienți la care unii manageri aveau scoruri de performanță bazate pe zeci de indicatori. Când îi întrebam cum fac să-i urmărească și, mai ales, să planifice pentru ei, ce obțineam era, de regulă, ridicări din umeri: “Fac ce știu eu mai bine și la urmă iese ce iese”.

Sigur, se poate zice, soluția trebuie să fie să avem mai puțini indicatori care să poată fi urmăriți. Din păcate, dacă activitatea e complexă, această simplificare nu duce la simplitate, ci la simplism. E de-a dreptul periculos ca oamenii înșiși să înceapă să definească performanța prin acel set limitat de numere și să nu se mai intereseze deloc de rostul activității, de misiunea și de rolul lor, ci doar de bifarea acelor parametri. E ceva cunoscut drept “efectul cobra”. Atunci când britanicii au preluat administrarea colonială a Indiei au observat că mureau mulți oameni, adeseori copii, mușcați de cobre, adeseori copii. Au vrut să facă cumva să reducă fenomenul și s-au gândit să dea un premiu pentru fiecare cap de cobră pe care cineva îl aduce. Încet, încet, au început să vină din ce în ce mai multe capete de cobră, părea că ideea dă rezultate. Dar, când au măsurat din nou, au constatat că numărul de incidente crescuse, nu scăzuse. Când s-au apucat să investigheze cauza, au descoperit că oamenii făcuseră ferme de cobre, era o afacere bună. Au oprit atunci programul, iar fermierii au deschis cuștile și au eliberat cobrele, cu consecințele așteptate.

Tot acest sistem, de indicatori, obiective și ponderi, e bazat pe ipoteza falsă că toată motivația umană e extrinsecă, că dacă oamenii nu sunt împinși de la spate, atunci nu fac nimic. Am scris multe articole despre asta, e o ipoteză complet falsă, atât de evident falsă încât e de mirare că încă supraviețuiește. E drept că stimularea motivației intrinseci e mult mai dificilă decât conceperea unui Excel cu indicatori și ponderi, dar dă rezultate mult mai bune, în multe cazuri (e drept, nu în toate, dar nu e loc aici pentru această conversație).

2. A doua componentă a sistemului de management al performanței e cea a dezvoltării. În multe organizații există un model standard al persoanei de succes în fiecare rol, un model de competențe așteptate. Modelul e, în general, destul de sofisticat, unele competențe sunt necesare, altele sunt dezirabile, altele pot fi negative. Dar modelul e standard la nivel de post. În spatele lui sunt două ipoteze false:

a) Prima e că performanța se poate standardiza. În realitate, orice se poate standardiza nu poate prin definiție ieși în evidență, doar mediocritatea se poate standardiza, performanța e mereu surprinzătoare și diferită pentru că e afară din standarde. Mai mult decât atât, dacă urmăriți oameni cu adevărat performanți, veți vedea repede că ei obțin performanță pe căi foarte personale, adesea inimitabile. Au talente variate și au scăderi variabile, cărora s-au învățat să le facă față cu succes. Oamenii cu adevărat performanți, în orice domeniu, sunt unici. Cei care pot fi descriși prin șabloane nu sunt niciodată cei performanți, ci cei neneperformanți. Prin urmare aceste sisteme nu generează, de fapt, performanță, ci feresc organizația de lipsa ei, sunt sisteme de management al non-performanței.

b) A doua ipoteză e că orice om poate să devină orice, că orice competență se poate antrena și că merită să fie antrenată. În realitate oamenii sunt foarte diferiți și ajung la performanță pe căi diferite. Ca atare, modelul de competențe al celor performanți nu e deloc identic și nu întâmplător. Mai mult decât atât, există cercetări foarte solide care arată că motivația oamenilor e puternic stimulată atunci când au o muncă interesantă și provocatoare în arii în care sunt competenți, la care sunt buni.

În schimb, managementul performanței se concentrează aproape exclusiv pe dezvoltarea lor în ariile în care nu sunt buni. În realitate obținem un rezultat mult mai bun dacă alocăm resursele și investim efortul ca să ajutăm oamenii să se dezvolte acolo unde sunt deja buni, decât ca să elimine ce nu e bun. E ca și cum am lua un pește, o girafă și o maimuță și i-am pune să se urce într-un copac, apoi am dezvolta peștele și girafa în ariile în care sunt neperformanți. În concluzie, prima idee pe care ar trebui să o înțelegem când vorbim despre performanță e că ea e idiosincratică, neprogramabilă prin definiție. Ca atare ea nu poate fi alimentată de motivații extrinseci, nu vine din a fi împins de la spate cu presiune, ci din dorința de a face o muncă cu sens și care să ne împlinească nevoile.

Rostul unui sistem de management al performanței e să ne alinieze viziunile într-o direcție comună, să înțelegem binele în același fel. În termeni individuali, e să ne ajute să ne înțelegem rolul și să ajute organizația să aloce resursele acolo unde au impactul cel mai mare. Ar fi multe de spus despre cum ar arăta un astfel de sistem, dar dacă am pleca de la concluziile de mai sus atunci cu siguranță că ar arăta foarte diferit de cele de acum.

Adrian Stanciu este consultant în transformare organizațională și associated dean for knowledge & leadership la Bucharest International School of Management (fosta Maastricht School of Management România).

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 357 (16 octombrie – 14 noiembrie 2021). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.