Adrian Stanciu: Liderii implicați

Adrian Stanciu: Liderii implicați

Cu mulți ani în urmă am lucrat pentru câțiva ani pentru o corporație. A fost o perioadă intensă și plină de ocazii de învățare, și din lucruri bune, dar și din multe de tipul “așa nu”. Eu eram directorul general al subsidiarei firmei din România, și eu și toți cei din compania pe care o conduceam aveam roluri operaționale, lucram la contactul nemijlocit cu piața, clienții, partenerii de distribuție, statul și organele fiscale și de reglementare, băncile etc.

Deasupra noastră, însă, erau câteva niveluri de coordonare care agregau astfel de unități operaționale pe diverse coordonate. Din punctul nostru de vedere, al celor operaționali, cele mai multe dintre aceste poziții erau perfect inutile sau, mai rău, mai mult ne încurcau. Unele erau de ajutor, ne puteau sprijini cu know-how sau cu alocarea unor resurse rare în momente de necesitate, dar multe păreau să aibă roluri perfect birocratice. Am lucrat și eu într-un astfel de rol regional înainte de a fi numit director general și a fost cea mai stresantă perioadă din viața mea profesională, nu m-am simțit nicicând mai inutil.

Dar existau printre aceste persoane în postură de leadership câte unii sau unele care aveau o reputație mult mai bună, pentru că erau niște lideri activi, implicați, foști la rândul lor în poziții operaționale ca ale noastre. La un moment dat, la o schimbare de structură organizatorică, am căpătat și noi unul din ăsta. A fost mare bucurie printre noi la zvonul că era unul “din ăia”, din cei implicați, operaționali. Românii au o vorbă: “Schimbarea domnilor, bucuria nebunilor”.

Și bucuria noastră a fost de scurtă durată. Fiindcă pentru liderul nostru implicarea însemna că el știa mai bine decât mine ce trebuie să fac eu și se aștepta să fac lucrurile așa cum știa el. Nu conta că experiența lui anterioară era în Olanda și Germania, țări care în 1999 nu aveau absolut, dar absolut nicio asemănare cu România. Printre altele a introdus o regulă că toți managerii din subordinea lui trebuiau să aibă măcar două întâlniri pe lună cu clienți.

Așa s-a făcut că, peste noapte, ne-am trezit asaltați de tot felul de persoane din managementul central, multe pe care nu le văzusem niciodată, care veneau care mai de care să ne ajute și apoi ne cereau să le organizăm întâlniri cu clienții. La început le-am organizat întâlniri la clienți la care am fi avut nevoie de un sprijin de vreun fel, pentru o livrare mai rapidă sau pentru un preț mai bun. După ce ne-au făcut praf vreo două contracte cu promisiuni aiurea neonorate, am creat o listă de proiecte disperate, cu șanse minime de reușită, și-i trimiteam doar la alea.

În fapt, s-a arătat că acești lideri implicați nu doar că nu erau cu nimic mai buni decât ceilalți, dar erau cu mult mai răi. M-am întrebat mult timp de ce, mai ales că lumea părea să aprecieze în general implicarea lor. Răspunsul pe care mi l-am dat e pentru că erau implicați în ceva în care nu ar fi trebuit să fie implicați, adică erau implicați în treaba mea, nu în treaba lor.

În orice organizație fiecare persoană pe fiecare poziție are de îndeplinit un rol. Nu de livrat obiective, nu de executat sarcini, ci de îndeplinit un rol. Din păcate, cel mai adesea acest rol nu e suficient de clar definit în sensul și anvergura și, mai ales, în limitările lui. De prea multe ori el e subînțeles și se suprapune cu o listă de obiective, lăsând la latitudinea celui care îl ocupă felul în care ajunge la îndeplinirea lor. De foarte multe ori, din păcate, acest drum trece prin a controla și superviza îndeaproape activitatea celor care chiar fac treaba. Asta e ceva care are foarte puține beneficii și foarte multe costuri, de tot felul. Am mai scris despre asta, nu reiau aici.

Dar vreau să abordez puțin o altă întrebare, anume de ce ajung mulți lideri să conducă așa? În cariera mea de consultant am întâlnit adeseori această tipologie de lideri, sunt sigur că i-ați întâlnit și voi. Iată ce răspunsuri am găsit la întrebarea de mai sus.

O primă cauză a unei astfel de abordări e și cea mai intuitivă: nevoia de control. Postura de conducător e foarte ingrată dintr-un unghi simplu, dar esențial: când îi conduci pe alții meritele lor le aparțin lor, dar eșecurile lor îți aparțin ție. Cu alte cuvinte, porți răspunderea acțiunilor și performanței lor. Această răspundere e extrem de greu de dus dacă nu ai maturitatea și încrederea în tine și în echipa ta și atunci felul cel mai simplu de a te proteja e să te asiguri că ceilalți fac ce trebuie. Din păcate pentru noi “ce trebuie” se traduce cel mai adesea prin “ce aș face eu în locul lor”. Astfel creezi o buclă foarte nocivă în care ceilalți vor fi mereu ceva mai puțin buni decât ai fi tu în locul lor.

O altă cauză frecventă e fix asta, că ai standarde profesionale foarte înalte, ai promovat în viață și te-ai făcut remarcat/ă pentru faptul că ai performat mereu la un nivel înalt și ai așteptarea de la ceilalți să performeze la același nivel. Atunci când ei nu se ridică la el, tentația e fie să faci tu în locul lor fie să îi supraveghezi îndeaproape ca să te asiguri că fac lucrurile la standardele pe care le aștepți. Deși sursa problemei e în altă parte decât cea dinainte, efectul e foarte similar și produce stagnarea performanței echipei pe termen lung pentru că oameni se demobilizează și renunță la a mai gândi sau la a se implica prea tare în rolul lor și ți-l deleagă ție.

O altă cauză e faptul că există un fel de inerție, mai ales când ești proaspăt numit într-un rol nou, de a face ceea ce ți-a adus succes în trecut. Problema e că în trecut aveai altceva de făcut, iar ceea ce ți-a adus succes în acel rol poate să nu îți mai aducă același succes în cel nou sau, adeseori, poate chiar să te încurce. Fenomenul ăsta e foarte prezent la prima tranziție de la specialist la manager, dar nu e de neglijat nici la următoarele. Merită un articol el singur, am să-l scriu cândva.

În fine, o altă cauză frecventă e mai subtilă, e nevoia de a te simți util. Eu am trecut prin asta. Am fost, ziceam, într-un astfel de rol vreme de șase luni. A fost oribil. Am trecut dintr-o dată dintr-o poziție în care aveam un impact direct, personal, în reușita afacerii într-una în care tot ce puteam face era să îi ajut pe ceilalți să ia decizii mai bune. Am reușit cu greu să fac față tentației de a le da directive despre cum trebuie să abordeze lucrurile dar chiar și așa m-am simțit foarte inutil. Pentru o persoană care vine dintr-un rol operațional, tranziția la o poziție de leadership e extrem de grea și tentația de a te ține conectat la activitatea care ți-a dat succes și adrenalină e enormă. De cele mai multe ori nici nu ești conștient că asta faci, îți spui ție că faci ceva util, că ești implicat, că ajuți. În realitate scopul tău nu e să-i ajuți pe ceilalți ci să te ajuți pe tine, să te ții pe tine implicat și relevant.

Între timp mi-am făcut o meserie din a-i ajuta pe alții să devină o versiune mai bună a lor, fără să iau eu deciziile pentru ei. A fost greu, dar foarte eliberator și mult mai util. Într-unul dintre aceste proiecte am avut în coaching un VP al unei mari organizații de retail care se ocupa de lanțul logistic, “supply chain”. Era foarte performant, un om de bază, dar echipa de sub el era extrem de pasivă și de rezistentă la orice schimbare. Asta pentru că crease o cultură în care nimic nu se putea întâmpla fără el. Am încercat vreme de câteva luni să-l fac să înțeleagă că e o frână pentru echipa lui și pentru companie și că e pe un drum către epuizare completă. Nu l-am putut con­vinge și am renunțat la contract. Eram la începutul carierei de consultant, poate că acum aș fi mai persuasiv. M-a sunat după doi ani și mi-a spus, la o cafea, că abia acum a înțeles ce vorbeam cu doi ani în urmă. L-am întrebat de ce a durat atât. Răspunsul lui a fost revelator: “Pentru că eu mă simțeam bine că am toate răspunsurile, că rezolv toate problemele, că toți aveau nevoie de mine. După doi ani am înțeles de abia că de fapt creasem o lume de oameni dependenți, fără capacitatea de a lua propriile lor decizii, că nu eram important decât pentru că-i făcusem pe ei mici și am înțeles că trebuie să schimb ceva”.

L-am admirat pentru asta. Pentru că foarte mulți dintre acești lideri implicați nu înțeleg cât rău fac niciodată.

Adrian Stanciu este consultant în transformare organizațională și associated dean for knowledge & leadership la Bucharest International School of Management (fosta Maastricht School of Management România).

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 363 (17 mai – 15 iunie 2022). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.