Adrian Stanciu: Leadership public și leadership privat

Cu puțin timp în urmă am avut un eveniment la Oradea, împreună cu prietena mea Andreea Roșca și cu ceilalți prieteni din echipa Decoder. E o întâlnire cu ascultătorii podcastului nostru pe care o ținem cu regularitate, cam o dată la două luni, în diverse orașe din țară. Acum a fost rândul Oradei să ne fie gazdă, o gazdă excepțională căreia îi mulțumesc și pe această cale. Poate și pentru că Oradea e un oraș vibrant și în plină dezvoltare, una dintre temele cele mai de interes pentru publicul de acolo a fost despre rolul leadershipului în spațiul public și, mai cu seamă, despre asemănările și diferențele între leadershipul privat și cel public.

E o temă interesantă pentru mine, această întrebare, pentru că eu personal am o credință puternică, anume că era managementului clasic a apus, așa că am să încep să o abordez de aici. Managementul clasic, așa cum îl știm, nu e o emanație naturală a societății, ci o invenție umană. Știm și cine l-a inventat, un inginer francez de mine, în sec. XIX, un anume Henri Fayol. El e primul care a postulat elementele de bază ale managementului științific, Prevedere, Planificare, Organizare, Comandă-Coordonare, Control, elemente cu care lucrăm de multe ori și astăzi. Acest concept de conducere, bazat pe de o parte pe diviziunea muncii iar pe de alta pe planificarea amănunțită a procesului operațional, a funcționat excepțional vreme de peste 100 de ani, motiv pentru care am ajuns să credem că e singurul model de organizare a muncii posibil. Dar ignorăm în acest fel că el e o invenție foarte recentă și că oamenii au colaborat pentru multe zeci de mii de ani împreună în numere mari și fără să facă apel la aceste concepte.

Aminteam într-un articol mai vechi, de acum şase ani, despre cercetările unui profesor britanic, Geoffrey West. El a studiat legile după care cresc și se dezvoltă organismele vii și a constatat că în centrul acestui fenomen stau rețelele de orice fel și că felul în care ele se dezvoltă explică creșterea oricărui organism viu. O caracteristică a acestui model de creștere e că el produce economii de scală cam de 15%, adică, dacă un organism își dublează dimensiunea, resursele de care are nevoie pentru a exista cresc doar cu 85%, în acest fel organismele fiind cu atât mai eficiente cu cât sunt mai mari.

Dar West s-a mai întrebat și dacă mai există și alte fenomene care se dezvoltă în jurul rețelelor și unul evident sunt orașele. Ele se dezvoltă tot în jurul unor rețele, de la drumuri de acces, la cele de distribuție de energie sau de bunuri. Studiind orașele, el a ajuns la concluzia firească că și ele sunt cu atât mai eficiente cu cât sunt mai mari, cam cu același factor ca și organismele vii.

Dar orașele mai au o caracteristică importantă: ele sunt și mai eficace cu cât sunt mai mari, adică fenomene care țin de eficacitatea activității, măsurată ca posibilitatea de a maximiza rezultatele obținute, în orice fel de domeniu care necesită colaborare, cresc la rândul lor cam cu același factor de 15% când dimensiunea orașului crește. Această combinație e irezistibilă și atrage oamenii în conurbații care cresc și se dezvoltă neîncetat, de când au apărut pe scena lumii și până azi.

Dar mai există o categorie de fenomene sociale care se dezvoltă în jurul rețelelor: organizațiile profesionale. Și ele au nevoie de rețele pentru a exista, rețele de informație, distribuție de resurse sau de alocare a puterii. Și, într-adevăr, a constatat West, și organizațiile sunt cu atât mai eficiente cu cât sunt mai mari. Dar, spre deosebire de orașe, ele sunt mai puțin eficace pe măsură ce cresc, oamenii sunt mai puțin capabili să performeze și să își atingă potențialul. E un fenomen pe care toți îl considerăm oarecum firesc, acceptăm că dimensiunea cere o oarecare rigidizare, birocratizare, inerentă organizării unui organism așa de mare. Dar e oare asta adevărat? De ce nu e adevărat și în cazul orașelor?

Răspunsul e, probabil, evident. Orașele sunt organizate liber și nu au un scop comun. Oamenii își urmează scopurile individuale, în interacțiuni libere, reglate după valori morale, reguli de conviețuire sociale și un sistem de legi oarecum larg și relaxat. Astfel, ei sunt liberi să urmeze orice cale consideră de cuviință atâta vreme cât libertatea lor nu violează regulile de conviețuire și libertățile celorlalți. În organizații interacțiunile dintre membri sunt mult mai strict reglementate și adeseori sunt precizate în cele mai mici amănunte în norme și proceduri. Asta produce claritate și eficiență dar produce și rigiditate și rezistență la schimbare.

Dar din această diferență rezultă și diferența majoră dintre leadershipul public și cel privat. Vreau să spun înainte de toate că am să mă refer aici la leadershipul de calitate, în ambele situații, pentru că leadershipul public suferă de o carență sistemică majoră: relația lui cu „acționarii” săi se întâmplă foarte rar, o dată la 4 ani, mai precis. Pentru că e știut că memoria electoratului e scurtă, cam 6 luni – 1 an, asta permite și încurajează masiv abuzul de încredere din partea celor aleși și știm bine că mulți dintre aleșii noștri chiar asta fac. Dar nu toți. Există, din fericire, și excepții care ne pot da un exemplu de urmat.

Deci, ce e asemănător și ce e diferit? Am să mă refer la conducerea unui oraș, pentru că am scris mai sus despre asemănările și deosebirile dintre organizații profesionale și orașe. În primul rând, ce e asemănător? În esența lui, leadershipul nu e diferit. Principiile sunt comune, metodele sunt comune, elementele constitutive sunt comune. O primărie nu se conduce mult diferit de o companie, chiar dacă există structuri de conducere care nu se regăsesc identic în ambele.

Dar diferența majoră apare dacă ne uităm la organizație în ansamblul ei. Când vorbim de organizații profesionale, perimetrul pe care ele îl circumscriu e adesea net conturat, deși și aici încep să apară variații. Când vorbim de un oraș, adesea tindem să ne gândim doar la organizația primăriei și la organizațiile care depinde de ea dar, în cazul orașelor, organizația condusă e orașul însuși, aceea este entitatea de care micul nucleu al primăriei trebuie să se îngrijească; în absența lui organizația primăriei nu ar avea sens. Dacă vă uitați la lucruri așa, apare o uriașă diferență de scop între cele două feluri de conducere.

Conducerea orașelor e despre a crea context, un context facilitator, care să asigure nu doar prosperitatea orașului, dar și perspectivele lui de creștere și dezvoltare. Rostul primăriei nu e să le spună cetățenilor ce să facă în fiecare zi, ci să le creeze contextul de a-și îndeplini visurile și potențialul și pe această cale de a rămâne sau veni în oraș și de a prospera împreună. Trebuie să le asigure și infrastructură dar și școli pentru copii, servicii publice dar și oportunități de relaxare și destindere, oportunități de afaceri dar și potențiale locuri de muncă.

Rolul conducătorilor e de a servi interesele publice pentru ca orașul să se dezvolte și să prospere în competiția cu alte orașe, liderii sunt nu doar servanți, ci și facilitatori ai binelui public. Pentru asta trebuie să aibă viziune, să alinieze forțe și resurse, să creeze punți între entități cu interese și opinii adesea divergente, să mențină un echilibru între urgent și important, între termenul lung și cel scurt, între nevoile de bază și cele de dezvoltare. Dintr-o perspectivă sistemică, e munca de a conduce un sistem complex. E o muncă foarte, foarte grea și, pentru cine o face cu dedicare, cred eu, foarte interesantă.

Conducerea organizațiilor, în schimb, este (prea) adesea despre a crea conținut. Liderii organizațiilor profesionale se văd pe ei ca fiind cei care proiectează un mecanism precis, în care fiecare știe bine ce are de făcut, cu obiective și parametri clari și măsurabili, ca piesele unui angrenaj bine uns. Acest model poate funcționa foarte bine într-o lume previzibilă și statică, dar e din ce în ce mai disfuncțional într-o lume volatilă și imprevizibilă.

Dintr-o perspectivă sistemică, acești lideri încearcă să creeze un sistem complicat, deși ar trebui să creeze unul complex. Pentru că lumea în care trăim a devenit aproape haotică, în orice caz complexă, volatilă și imprevizibilă. De aceea companiile au vieți din ce în ce mai scurte, deși orașele au vieți din ce în ce mai lungi. Și de aceea conducerea companiilor ar trebui să se inspire mai mult din felul de conducere al orașelor, conducere prin context, nu prin conținut. Unde mai pui că multe organizații moderne au început ele însele să aibă contururi vagi.

De pildă gândiți-vă, care e organizația pe care o conduce leadershipul companiei Uber? Cuprinde ea și șoferii colaboratori sau nu? Iar organizațiile viitorului pot foarte bine să iasă și mai mult din această paradigmă de secol XIX în care multe dintre ele sunt încă închise. Haide să învățăm ceva de la cei care conduc cu succes municipalități, pentru că viitorul organizațiilor va semăna mult mai mult cu ele.

Adrian Stanciu este consultant în transformare organizațională și associated dean for knowledge & leadership la Bucharest International School of Management.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 388 (16 noiembrie – 16 decembrie 2024). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.