Adrian Stanciu: Gloate, găști, echipe

Adrian Stanciu: Gloate, găști, echipe

În proiectele mele de consultanță unul dintre cuvintele cel mai des folosite de către clienții mei este cuvântul “echipă”, adeseori exprimat sub forma de “echipa mea”. În general, cei care folosesc exprimarea asta nu se referă la o echipă în care ei sunt membri, ci la una pe care o conduc, cel mai adesea din perspectiva de lider formal al ei.

Dar, deși ei își pun multe întrebări legate de buna funcționare a echipei, dintre ele lipsește sistematic întrebarea esențială: ce e, de fapt, o echipă și grupul de oameni pe care ei îl numesc echipă chiar satisface această definiție?

Dacă adresez această întrebare astfel, un prim răspuns care apare de obicei repede este că o echipă este un grup de oameni cu un scop comun. E un răspuns bun. În lipsa unui scop comun e greu de imaginat cum și de ce ar putea mai mulți oameni funcționa ca o echipă, esența însăși a cuvântului presupune colaborarea pentru un scop comun. asta majoritate a echipelor clienților mei pome­nite mai sus nu îndeplinesc, de fapt, această condiție esențială.

Atunci când îi întreb ce scop comun împărtășesc oamenii din echipă primesc drept răspuns afirmații vagi despre succesul companiei sau al departamentului, despre a ne fi bine împreună sau despre binele comun. În fapt, însă, oamenii urmăresc obiective individuale de care sunt ținuți responsabili și care ocupă locul central al preocupărilor lor profesionale și sunt mult mai puțin conectați la obiectivele comune ale grupului. În astfel de structuri rezultatul comun e văzut ca o sumă de rezultate individuale, sistemul de lucru, diviziunea muncii, mecanismele de recompensare și de motivare sunt toate îndreptate fie exclusiv, fie majoritar în sensul susținerii rezultatelor individuale cu așteptarea că însumarea lor va duce la rezultatul comun așteptat. Dusă în analogii sportive, o astfel de echipă este asemănătoare cu o echipă sportivă de gimnastică sau de natație.

Într-o echipă de natație fiecare evoluează pe un culoar dedicat, nu împărtășește nimic cu ceilalți și nu poate contribui cu nimic la reușita sau eșecul lor. Ceea ce poți face mai bine pentru succesul echipei este să te preocupi de propria ta prestație, să dai ce ai mai bun în ziua de concurs și să te pregătești asiduu pentru asta. O echipă de natație, deci, e suma rezultatelor componenților ei, nu generează niciun fel de valoare din interacțiune, pentru că ea nu există.

Acest model de a conduce grupuri de oameni spre un succes comun a fost și continuă să fie prevalent în organizațiile profesionale pentru că ele, tradițional, au văzut performanța ca o succesiune predeterminată de acțiuni cu rezultat planificat și așteptat, într-un fel mecanicist de diviziune a muncii. Într-un astfel de sistem tot ce poți face ca individ mai bine e să-ți faci cât de bine treaba ta. Modelul e simplu și eficient dar e rigid și produce alienare. În plus, el reacționează foarte prost la schimbare, motiv pentru care există o din ce în ce mai mare presiune asupra lui pentru a fi adaptat la realitățile lumii de azi. Cu toate astea, prea puțini oameni încep prin a pune întrebarea asta de bază despre ce e o echipă și cum altfel ar trebui gândită funcționarea ei.

Pentru ca organizațiile să poată funcționa flexibil și adaptiv e esențial ca ele să împingă puterea în jos, acolo unde intră în contact nemijlocit cu realitatea, ca oamenii să fie împuterniciți pentru a lua decizii rapide și a rezolva problemele acolo unde apar. O astfel de schimbare ridică multe provocări, dar una esențială e natura organizării echipelor. Într-un astfel de sistem echipele vor trebui să facă față neprevăzutului, să poată lua decizii împreună pentru a găsi cele mai bune soluții, iar pentru asta ele trebuie construite, înainte de orice altceva, pentru a permite colaborarea. În termeni de analogie sportivă, o organizație modernă nu mai e o echipă de natație, ci de fotbal.

O echipă de fotbal obține performanță și din performanța individuală a membrilor, e important ca ea să aibă jucători valoroși, bine pregătiți, talentați chiar. Dar deși asta e necesar, nu e și suficient. Echipa generează la fel de multă valoare sau poate chiar mai multă și din interacțiunea dintre jucători, din relația dintre ei, din felul în care știu să colaboreze pentru scopul comun. Pentru a crea o astfel de echipă e nevoie, înainte de orice, de a crea un cadru adecvat colaborării, deci de a crea bazele unei echipe.

Prima cerință, deci, e aceea cu care am început acest articol: echipa trebuie să aibă un scop comun. Acesta trebuie bine înțeles de către membri, trebuie să fie larg împărtășit și, nu în ultimul rând, trebuie să fie perceput nu doar dezirabil, dar și posibil.

Dar mai există o cerință importantă deși mai puțin înțeleasă: binele comun trebuie să servească binele individual. Am auzit adeseori lideri afirmând că într-o organizație binele organizației e deasupra binelui individual. Asta nu are cum să funcționeze, nimeni nu e dispus să existe într-un sistem în care trebuie constant să se sacrifice pe sine. Pentru ca binele comun să anime grupul, el trebuie să servească binele individual, trebuie ca fiecare membru al grupului să fie conștient că lui sau ei personal le va fi mai bine dacă lucrează la binele comun decât dacă se preocupă doar de cel indivi­dual.

Ca atare, testul acid al unei echipe, întrebarea de bază de pus pentru a înțelege dacă îndeplinește condițiile minimale pentru a putea avea acest nume este: “în această echipă poate cineva fi vedetă dacă echipa pierde?”. Cu alte cuvinte, e posibil și acceptat să urmăresc realizări individuale indiferent de rezultatul comun? Dacă da, acel grup nu poate fi o echipă, de la bun început.

Deși condiția scopului comun e esențială pentru funcționarea unei echipe, faptul că ea este îndeplinită nu înseamnă că o echipă poate și cola­bora pentru un scop comun. Puteți vedea asta foarte ușor din comportamentul gloatelor, al mulțimilor. Din perspectiva scopului comun s-ar putea spune că au unul și chiar că lucrează pentru atingerea lui. Dar scopul comun e unul invariabil negativ, e unul de a nega sau distruge ceva. Imediat ce grupul începe măcar să-și pună problema de a pune ceva în loc, el eșuează în conflict și ridicol.

Uitați-vă, de pildă, la revolta vestelor galbene din Franța și la ridicolul în care a eșuat de îndată ce și-a propus să aducă în agenda publică niște cerințe comune. Sau uitați-vă chiar la partide născute din opoziția și revolta față de excesele puteri politice și ce s-a întâmplat cu ele când au încercat să se coagu­leze pentru o acțiune comună.

Fiindcă pentru a construi ceva nu e nevoie doar să ai un scop comun, dar să ai și o înțelegere comună asupra căilor de a-l atinge. Iar pentru a putea avea o astfel de înțelegere, trebuie să ai în primul rând disponibilitatea de a o căuta și clădi împreună cu alții și un minim de înțelegere comună asupra lumii pentru a găsi spațiul comun. Cu alte cuvinte, e nevoie de un set de valori comune. În absența acestor valori comune colaborarea devine repede imposibilă iar grupul eșuează în frustrare și conflict și în enorm de multă energie irosită în dispute fără obiect.

Asta nu înseamnă, deloc, că indivizii trebuie să-și suprime individualitatea, chiar dimpotrivă, avem multe dovezi că echipele au nevoie de diversitate pentru a da rezultate bune, dar înseamnă că trebuie să ne punem de acord asupra valorilor mini­male pe care ne adunăm și de care avem nevoie pentru a putea realiza ceva împreună.

Pentru că grupurile care se adună doar cu un scop comun sunt doar gloate, iar cele care se adună doar cu valori sunt găști de prieteni. O echipă are nevoie, indispensabil, de ambele.

Adrian Stanciu este consultant în transformare organizațională și associated dean for knowledge & leadership la Bucharest International School of Management (fosta Maastricht School of Management România).

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 366 (16 septembrie – 16 octombrie 2022). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.