Adrian Stanciu: De ce nu se schimbă organizațiile?

Cu numai 50 de ani în urmă calitatea produselor industriale era mult, mult în urma celei de azi. În cazul produselor complexe, cum ar fi automobilele, produse cu zeci de mii de repere, fabricate de sute de furnizori, teoria era că e imposibil să îmbunătățești calitatea peste un anumit nivel, sistemul e pur și simplu prea complex. Asta nu înseamnă că firmele nu făceau eforturi să îmbunătățească lucrurile. Au apărut tot felul de inspectori de calitate, se făceau măsurători statistice ale fiecărui reper care intra în componența unui produs, apoi a produsului final. Atunci când se identificau erori ele erau corectate în ateliere speciale, care erau dotate cu orice era nevoie pentru a rezolva orice problemă, erau puse la punct rețele extinse de service și mentenanță pentru a veni în ajutorul clienților. Toate astea, însă, au adăugat și mai mare complexitate și cost cu câștiguri modeste în planul calității.

Lucrurile s-au schimbat doar când doi profesori americani, W. Edwards Deming și Joseph Juran, au analizat felul în care se făcea controlul calității și au constatat ceva uluitor: întreaga filosofie de asigurare a calității se concentra exclusiv pe reducerea efectelor și practic deloc pe eliminarea cauzelor. Tot arsenalul de metode și tehnici desfășurate avea drept unic scop să identifice și să elimine erorile, dar nu și cauzele care le-au produs. Surprinși de această constatare, cei doi au creat (independent) o filosofie complet diferită de asigurare a calității care pornea de la analiza cauzelor profunde ale erorilor și intervenția asupra sistemelor care au dus la ele.

Industria americană nu i-a băgat, însă, în seamă pe cei doi. Metodele lor presupuneau implicarea tuturor oamenilor din fabrică în asigurarea calității, presupuneau analizarea fiecărei situații care crea o problemă chiar în momentul în care ea se produce, presupunea observarea atentă a fiecărei schimbări pentru a-i putea determina efectele. În industria auto, de pildă, metoda presupunea oprirea liniei la apariția oricărui defect și investigarea imediată a situației care l-a creat. În industria auto nu era nimic mai apropiat de blasfemie decât ideea asta. Linia era sacrosanctă, producea un automobil pe minut, nu avea voie să se oprească niciodată, ideea era ridicolă și chiar s-a râs de ea efectiv.

Deming și Juran au găsit, însă, multă deschidere la producătorii japonezi, mai ales la Toyota, apoi și la ceilalți. Japonia, la acea vreme, era o putere industrială emergentă dar care avea mari probleme de calitate. În schimb teoriile celor doi au rezonat cu cultura de management japoneză și oricum nu aveau nimic de pierdut. În foarte puțini ani industria japoneză a ajuns să rivalizeze cu și apoi să depășească industria americană în materie de calitate și să o forțeze și pe aceea să se reinventeze. ­Teoriile lui Deming și Juran sunt azi biblia asigurării calității nu doar în industrie, ci și în orice alt domeniu.

De ce vă spun toate astea? Pentru că în conducerea oamenilor lucrurile încă stau cam ca în industria americană din 1970. Eu am avut multe proiecte de consultanță și de schimbare organizațională în ­cariera mea de consultant de peste 20 de ani. Cu, poate, vreo două excepții, toate celelalte au fost încadrate așa: “Avem o problemă, oamenii ăștia trebuie să se schimbe”. Ceva, trebuie să schimbe ceva. Sunt prea lenți, nu sunt agili, nu sunt responsabili, nu au curaj, nu colaborează, sunt prea conflictuali etc. W. Eduards Deming avea o vorbă (printre multele vorbe de mare duh): “Orice sistem e perfect creat pentru rezultatele pe care le produce”. E o idee uluitor de simplă și uluitor de prost înțeleasă. În termenii conducerii oamenilor, ea sună așa: “Ori de câte ori oamenii se comportă sistematic cumva, oricum, e un sistem care le determină comportamentul”. E un sistem, da? E imposibil să fie întâmplător și e imposibil să fie din alte cauze. Să mă explic.

Încep cu începutul. Ce înseamnă că oamenii sunt lenți? Sau fricoși? Sau conflictuali? Sau orice? Hai să încep cu ceva mai simplu. Ce însemnă că cineva e înalt? Gândiți-vă. V-ați gândit? Răspunsul e că e mai înalt decât media observațiilor. Nu doar atât, dar e mai înalt cam decât 80-85% din oamenii pe care i-ați văzut. Așa funcționează percepția de normalitate. Mintea noastră are nevoie să aibă un termen de comparație pentru orice. Uitați-vă în jur prin încăpere. Este că puteți spune despre absolut orice lucru din jurul vostru dacă e mare sau mic, viu sau tern colorat etc.? De unde știți asta? Pentru că ați mai văzut și alte obiecte similare și v-ați făcut o părere. Acum să ne întoarcem la oameni. Dacă ei sunt rigizi, asta înseamnă că sunt mai rigizi decât 80% din oamenii pe care-i cunoașteți. Asta nu poate fi întâmplător, e obligatoriu sistematic. Desigur, e posibil să aveți un sistem de a recruta și reține oameni rigizi. Dar dacă nu aveți (și nu aveți) atunci înseamnă că e un alt sistem la lucru, înseamnă că luați oameni normali și sistemul îi rigidizează. Treaba voastră e să identificați acel sistem și să-l schimbați. Pe el, nu să trimiteți oamenii la training de dez-rigidizare sau să îi evaluați la competența de flexibilitate și să le dați calificative de care le depind salariul și promovarea. Asta nu poate produce decât cinism și frustrare. După ce ați schimbat sistemul, puteți să-i trimiteți și la training ca să știe să se descurce în noua structură de lucru, dar nu înainte și, mai ales, nu în loc de schimbarea lui.

Această înțelegere simplă, că trebuie să lucrați la cauze ca să schimbați efectele, nu să faceți liste de competențe comportamentale și să puneți presiune pe oameni, e prima și cea mai importantă idee de reținut. Dar nu e singura.

A doua vine de la Einstein, care spunea: “Nu poți schimba un sistem cu același mental cu care l-ai creat”. Era un banc cârd eram eu copil cu unul care fura piese din fabrica de la Tohani ca să-și facă bicicletă. Fabrica de la Tohani, pentru cei mai ­tineri decât mine, producea la acea vreme și biciclete (puține) și (în secret) mult armament. Problema acelui om e că oricum asambla acele piese, în loc de bicicletă ieșea tot mitralieră. Așa e și cu schimbarea sistemului. Dacă mintea vrea tot mitralieră, va rearanja sistemul ca să producă tot mitraliere. E nevoie de un alt mental, de o altă înțelegere a lucrurilor. Ca să poți vedea măcar cauzele profunde ale situației cu care te confrunți trebuie să înțelegi lumea altfel. Înțelegerea de azi va produce aceleași efecte. Imaginați-vă că aveți credința că oamenii nu fac nimic dacă nu îi împingeți de la spate, că se vor așeza în zona de confort și se vor complăcea în ea. Cu această credință niciodată, dar niciodată nu veți avea o organizație cu oameni agili, orice sisteme ați pune în ea. Asta face ca orice schimbare de organizație să înceapă obligatoriu cu schimbarea de mentalitate a liderilor. Asta e ceva formidabil de greu, pentru că acele credințe au devenit identitare, ele le-au adus liderilor succesul de până acum, e extraordinar de greu să renunțe la ele, e cam ca un salt în gol fără parașută, în speranța că undeva la sol e o plasă.

Nu există schimbare organizațională fără schimbare personală, e pur și simplu imposibil. Și ăsta, dragii mei cititori, e principalul obstacol în calea schimbării organizațiilor.

Adrian Stanciu este consultant în transformare organizațională și associated dean for knowledge & leadership la Bucharest International School of Management (fosta Maastricht School of Management România).

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 365 (18 iulie – 15 septembrie 2022). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.