Adrian Stanciu: De ce nu învățăm?

Adrian Stanciu: De ce nu învățăm?

La cursul de Leadership pe care-l țin la programul de EMBA al Maastricht School of Management din București, cea mai mare parte din nota participanților e dată de un eseu despre ce au învățat din curs. Eseul acordă puncte și pentru forma de prezentare, și pentru gândirie critică și pentru coerența argumentelor dar, mai cu seamă, un loc important e rezervat învățării înseși. În toți acești ani în care am ținut acest curs și am evaluat aceste eseuri, am fost surprins să aflu că un număr important dintre ele conțin, de fapt, o foarte mică doză de învățare.

Asta nu înseamnă că oamenii scriu prostii sau nu au înțeles nimic din curs, sau nu știu să redea informația (deși uneori se întâmplă și asta), dar înseamnă, cumva, că mulți tind să rateze esența însăși a învățării, adică schimbarea. Nu vreau să fac aici o disertație despre ce înseamnă să înveți, vreau doar să spun că, din perspectiva dobândirii unor competențe profesionale, învățarea nu e doar despre a ști lucruri noi, ci despre a fi în stare să le aplici în viața ta, iar asta cere, prin definiție, să faci lucrurile diferit. Învățarea, deci, cere schimbare și, uneori, cere schimbări de paradigme, credințe sau obiceiuri, de asta și e așa de grea.

Spre surprinderea mea, în destul de multe eseuri, conceptul e înțeles pe dos. Găsesc ­comentarii elogioase și încântate despre idei descoperite în curs cu care persoana respectivă se identifică pentru că a avut experiențe similare, care confirmă justețea ideii. Cumva, faptul că o idee sau teorie auzită la curs explică experiențe trecute pe care până atunci acela le găsise greu de explicat face ideea aceea valoroasă și validă. În același timp apare însă și situația inversă: dacă idei auzite la curs nu se potrivesc cu experiențele trecute ale participantului, atunci ele sunt probabil greșite, sau inaplicabile. Și mai problematică e situația în care idei sunt respinse pur și simplu pentru că infirmă credințe puternice, uneori identitare ale persoanei respective. Am citit de mult area multe ori argumente care se prezentau pur și simplu prin sintagme de genul “eu nu cred că asta poate funcționa” sau “eu nu cred în teoria XYZ”, de parcă ar fi fost un curs despre credință. O astfel de abordare e exact opusul învățării.

Acest fel de a filtra informații noi prin filtrul credințelor deja adoptate și de a le accepta sau respinge după măsura în care se potrivesc lor poartă un nume, e o eroare de judecată, se numește “confirmation bias”. Nu avem o traducere bună în limba română a cuvântului “bias”, care descrie nu doar o eroare, ci o eroare sistematică. În mod sistematic suntem programați să acceptăm informații care ne confirmă credințele și să le respingem pe cele care le infirmă. Mintea noastră detestă să se răzgândească sau să-și schimbe părerile, am mai scris despre asta. Dar din perspectiva învățării, acest reflex e catastrofal, mai ales că adesea nu suntem conștienți de el. Dar el nu e singurul obstacol în calea învățării.

Un alt obstacol frecvent e o altă eroare sistematică de judecată, așa numitul “self-ser­ving bias”. Tindem să ne explicăm eșecurile în afara noastră, prin circumstanțe care nu ni se datorează, în timp ce ne explicăm succesele ­exact invers, atribuind-le mereu calităților noastre. Avem o nevoie puternică de a ne simți bine în pielea noastră și asta ne face să ne acceptăm cu greu greșelile sau scăderile sau să dăm hazardului locul pe care-l merită în reușitele noastre. Și despre asta am mai scris. O consecință imediată a lui e că tindem să respingem feedbackul negativ, care ne scoate în evidență scăderile și astfel ne reducem capacitatea de a le îndrepta.

O altă eroare de judecată care ne afectează puternic capacitatea de a învăța din greșeli e că judecăm calitatea deciziilor după rezultatul lor: o decizie e bună dacă a dat rezultate bune și e rea dacă a dat rezultate proaste. Acest fel de a gândi e o consecință directă a faptului că tindem să ignorăm rolul pe care îl are hazardul în viața noastră și să vedem toate evenimentele în alb și negru. O decizie bună dă rezultate bune, pentru că asta înseamnă o decizie bună. Mereu. În 100% din cazuri. Asta face că în loc să ne aplecăm asupra felului în care am luat decizia, asupra presupunerilor pe care le-am făcut și cât de valide s-au dovedit ele, asupra înțelegerii variabilității inerente în orice decizie, vom eva­lua deciziile doar prin prisma rezultatului lor, cu foarte puține învățăminte pentru viitor. În realitate, decizii bune pot da rezultate proaste și invers și pentru a lua decizii mai bne în viitor trebuie să ne aplecăm asupra lor și a felului în care le-am luat, nu (doar) asupra rezultatului pe care l-au avut. O practică bună aici e să facem analiza critică a deciziilor care au dat rezultate bune și să înțelegem cum le putem îmbunătăți pe acelea în viitor.

În fine, o altă eroare de judecată care ne afectează învățarea e ceva ce se numește “hindsight bias”. Noi mergem prin viață într-un vehicul straniu din care în față, prin parbriz, se vede doar o ceață densă, dar în spate, în oglinda retrovizoare, e claritate perfectă. Asta ne induce ideea că orice s-a întâmplat era inevitabil să se întâmple, e consecința logică și unică a acțiunilor noastre. Am auzit de multe ori mulți oameni spunând: “eram sigur/ă că se va întâmpla așa”, desigur asta după ce evenimentul a avut loc. În realitate persoana nu era deloc sigură, dacă i-ai fi cerut să pună un pariu pe acel eveniment ar fi ezitat și sigur nu ar fi pariat sume mari, cum ar fi fost normal dacă ar fi fost chiar așa de sigură. În realitate, orice eveniment e rezultatul unui șir de evenimente prealabile, fiecare având un grad de variabilitate, o șansă oarecare de a se produce. Evenimentul pe care-l contemplăm e posibil să fie chiar foarte puțin probabil, dar odată produs, celelalte variante ale lui au dispărut, nu mai sunt vizibile și asta îl face să pară evident, iar această evidență ne duce gândirea pe piste greșite.

Efectele cumulate al acestor erori sistematice de judecată asupra învățării e enorm, mult mai mare decât putem crede. Văd asta mereu la studenții mei și ei nu sunt nici proști, nici limitați, sunt profesioniști cu ani de experiență și cu o mare inteligență și deschidere. M-au afectat și mă afectează și pe mine ca și pe voi. Nu sunt deloc ușor de ținut sub control dar, dacă vă doriți să progresați și să creșteți, va trebui să țineți seama de ele.

Adrian Stanciu este consultant în transformare organizațională și associated dean for knowledge & leadership la Bucharest International School of Management (fosta Maastricht School of Management România).

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 364 (16 iunie – 17 iulie 2022). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.