Adrian Stanciu: Conflictul de fiecare zi

Cu mulți ani în urmă, când încă lucram într-o corporație, un șef de-ai mei mi-a dat acest sfat: „Dacă directorul tău financiar și cel de vânzări se înțeleg bine, trebuie să te sperii”. În spatele acestei afirmații stă o realitate foarte răspândită în multe organizații, anume că sunt multe funcțiuni ale căror priorități și obiective sunt conflictuale. Mai mult decât atât, ca să folosesc o expresie împrumutată de la programatori, „it’s not a bug, it’s a feature”, adică situația nu e întâmplătoare ci programatică, organizația e special construită cu aceste conflicte în interior, pentru ca acele funcțiuni să se țină una pe cealaltă în echilibru. Acest model organizațional e grevat de foarte multe probleme, dar cea mai mare dintre ele e că se consumă cantități enorme de energie mentală și de resurse de timp în gestionarea acestor conflicte.

De multe ori, în astfel de organizații, rezolvarea conflictului ajunge la arbitraj, nu de puține ori apelând pentru asta la autoritatea unor persoane de la vârful ierarhiei, nu de puține ori chiar a CEO-ului. Am avut odată un client care fusese recent numit la cârma unei organizații măricele, cu vreo 5.000 de angajați. Fusese numit, printre altele, pentru că deși era cetățean german și lucra pentru firma internațională care deținea și organizația din România, era din părinți de origine română și vorbea excelent limba. Această aparentă familiaritate cu cultura locului era însă înșelătoare, pentru că în afară de limbă nu înțelegea mare lucru. Și cel mai tare îl frustra felul în care organizația era înecată în tot felul de conflicte între funcțiuni, unele dintre ele triviale. În prima noastră întâlnire, când am discutat despre problemele la care avea nevoie de ajutorul meu, mi-a spus cu năduf: „Adrian, mă simt deseori aici ca un director de grădiniță”. Când l-am întrebat de ce, mi-a răspuns: „Păi, 60-70% din timpul alocat ședințelor echipei de management îl petrecem arbitrând tot felul de conflicte la toate nivelurile din organizație. La un moment dat – mi-a zis – nu am mai putut și le-am interzis să mai vină cu conflictele astea la mine, să le rezolve cum știu, nu mai am timp de prostii din astea”. L-am întrebat cum crede că se rezolvă conflictele atunci și mi-a zis că nu știe și nu-i pasă, doar să nu-i mai vadă că vin la el să se plângă.

Mi s-a părut ușor comică abordarea lui, cam ca aceea a copiilor care joacă „cucu-bau” cu adulții și se ascund punându-și mâinile la ochi. Pentru ei, dacă ei nu-i văd pe ceilalți, asta înseamnă că nici ceilalți nu-i văd pe ei. Așa și clientul meu, dacă nu mai vedea conflictele, înseamnă că ele dispăruseră. Dar eu știu bine că în organizați conflictele ascunse sub preș nu dispar ci se împut, ca o rană care supurează sub un bandaj prost făcut. I-am propus să merg și eu să vorbesc cu niște oameni și să-i dau apoi un feedback și, desigur, a fost de acord.

Am găsit ceea ce mă cam așteptam să găsesc: o organizație construită în jurul unor conflicte între funcțiuni, conflicte care erau văzute ca firești și, mai mult chiar, necesare. Problema e că adesea ele se dovedeau ireductibile și lipsa unei soluții coerente, negociate sau măcar arbitrate, ducea la rezolvări alandala, prin compromisuri făcute ad-hoc doar ca să deblocheze situația. Organizația mergea cu hopuri și cu frâna de mână trasă.

M-am întors la clientul meu și i-am explicat situația. I-am mai explicat și că un conflict are 3 și doar 3 căi de rezolvare: prin reguli, prin negociere și prin arbitraj. În mod evident, în cazul lor, regulile nu putea fi folosite pentru a media conflictele, pentru că ele apăreau fix acolo unde regulile nu mai acopereau cazul în speță. Ideal ar fi fost să se rezolve prin negociere, dar orice negociere are nevoie înainte de orice de un ingredient esențial: părțile trebuie să vrea ceva împreună, să își dorească ceva realizabil în comun. În cazul lor, acest ceva nu exista și asta era premeditat. Singura cale care le rămânea oamenilor deschisă atunci era arbitrajul. Inițial încercau asta la șefii lor ierarhici, dar nici aceștia nu aveau nimic în comun, pentru că organizația era structurată în mod clasic, pe divizii și departamente, de jos până sus. Ca atare, conflictele erau frecvent escaladate până la primul nivel care avea obiective comune, și acesta era nivelul echipei de management, care avea obiective comune, trasate de acționari.

Deci, care ar fi calea de rezolvare a acestor situații, așa de des întâlnite?
Primul lucru de făcut e să le dăm oamenilor o platformă de acord, un obiectiv care să-i unească și în jurul căruia să își poată rezolva divergențele de interese. Adeseori se așteaptă ca acesta să fie presupusul obiectiv comun al binelui organizației, dar asta e doar o dulce utopie. Binele organizației e o abstracție îndepărtată, comparat cu obiectivele de care sunt ținut răspunzător și de care depind succesul și bunăstarea mea în companie. Trebuie găsit ceva mai aproape
și asta nu e mereu ușor.

Am descoperit asta în anii mei de corporație, ulterior discuției cu care am deschis articolul. Mie sfatul acela nu mi-a plăcut, nu rezolva problema, doar o explica. Aveam un mare conflict deschis în organizație între departamentul de vânzări și cel financiar. Noi nu vindeam, în divizia noastră cea mai profitabilă, echipamente, ci pagini imprimate. Asta însemna că noi finanțam achiziția de utilaje, ceea ce înseamnă că trebuia ca clienții să treacă niște rigori de credibilitate financiară foarte stricte, comparabile cu ale unei bănci, iar contractele aveau clauze severe de penalizare în caz de neplată. Oamenii noștri de vânzări nu înțelegeau mare lucru din aspectul legal, ei se preocupau mai mult de cel tehnic, să găsească aplicații pentru tehnologia pe care o vindeau. Când ajungeau la semnarea contractului, departamentul financiar le respingea multe dintre contracte, uneori după 6 luni de muncă. Era război. L-am chemat pe directorul meu financiar la mine, într-o zi, și i-am spus că îl plătesc cam mult pentru ce face. Evident, a explodat. Când s-a calmat m-a întrebat de ce zic asta. I-am spus pentru că tot ce face e să respingă contracte care nu trec de credit check. Iar a explodat. „Păi ce să fac dacă ăștia din vânzări habar nu au pe ce lume sunt și vin cu afaceri proaste?” L-am întrebat ce face el ca să nu mai fie proști. Mi-a zis că nu e treaba lui. L-am întrebat atunci: A cui ar trebui să fie? La întrebarea asta s-a prins imediat că nu avea cum fi a altcuiva, pentru că nimeni altcineva nu înțelegea cerințele suficient de bine ca să poată să-i instruiască pe vânzători. De aici am început să colaborăm. Am decis împreună să introducem un obiectiv definit ca rata de aprobare a contractelor și la directorul de vânzări și la directorul de risc. Acum, deși unul avea drept obiectiv principal să vândă iar celălalt să nu permită semnarea unor contracte riscante, amândoi aveau un interes investit ca oamenii de vânzări să știe din timp care sunt cerințele și să aibă la îndemână o paletă de variante pentru rezolvarea lor. Asta nu numai că a oprit conflictul practic peste noapte, dar directorul de risc a devenit o resursă esențială pentru cel de vânzări, ținea cursuri, mergea la clienți, făcea complet altceva decât făcea înainte. Și nu doar asta, dar chiar îi plăcea, îi dădea semnificație și importanță. Și, deși poate că nu au devenit prieteni, au devenit colaboratori apropiați. Totul cu un singur număr adăugat la paleta lor de obiective. În organizațiile moderne e mult mai întâlnit ca oamenii să lucreze frecvent în echipe pluridisciplinare și asta ajută la aplanarea multor conflicte de acest gen printr-o rețea de relații informale susținute de mici gesturi de generozitate și grijă față de ceilalți, adică susținute de interacțiuni sociale. Totuși, într-o organizație mare, e imposibil să lași conflictele să se rezolve doar prin bunăvoință. E important ca toate funcțiunile care se află în mod inerent în conflict funcțional să aibă o dimensiune obiectiv-rațională pe care să-și poată așeza negocierea și rezolva conflictele pe cale constructivă. Adăugarea acestui mic dar important ingredient în modelul de conducere poate elibera resurse nebănuite de timp și energie.

Adrian Stanciu este consultant în transformare organizațională și associated dean for knowledge & leadership la Bucharest International School of Management.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 376 (16 septembrie – 16 octombrie 2023). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.