Adrian Stanciu: Cantitate sau calitate?

Adrian Stanciu: Cantitate sau calitate?

Cred că unul dintre subiectele cel mai puțin înțelese în management în acest moment, în ciuda faptului că e nu doar central în condu­cerea oamenilor dar și pe buzele tuturor, e cel al motivației muncii. E un subiect destul de amplu și care poate fi privit din așa de multe unghiuri, că nu aș ști de unde să încep un articol despre el. Așa că azi m-am decis să mă opresc asupra unui unghi mai puțin comentat, deși esențial după părerea mea, cel al tensiunii dintre calitatea și cantitatea motivației.

Părerea cvasiunanimă a managerilor e că în ce privește motivația, cantitatea e rege. Cu cât mai multă, cu atât mai bună. Această părere nu e neapărat explicit exprimată, dar transpare fără umbră de îndoială dacă le urmărești acțiunile. Să vă dau un exem­plu.

Acum ceva vreme, pe când locuiam în Franța, am fost contactat de un potențial client pentru un proiect de schimbare culturală. Clientul era o firmă din Rusia care cumpărase mai multe companii din Europa de Est care aveau culturi diferite și diferite de cultura companiei-mamă, iar asta le crea probleme. Am stabilit o întâlnire pe Skype (ce vremuri!), am ascultat situația descrisă de ei și am discutat despre ce cred eu că ar fi de făcut. Apoi am sintetizat totul într-o propunere scrisă. După ceva vreme am primit un mail politicos prin care eram înștiințat că nu au ales proiectul meu, ci pe al altcuiva. Am mulțumit pentru răspuns și am uitat subiectul.

Vreo doi ani mai târziu, pe când mă întorsesem în București, m-a căutat din nou cineva din partea clientului cu o propunere să ne întâlnim, de această dată față în față. Mi-au zis că cel pe care-l angajaseră nu dăduse rezultatele așteptate, că problema e tot acolo, doar că acum mai mare și să reluăm discuția. Le-am spus că o reiau cu plăcere, dar aș vrea să știu de ce nu m-au ales prima oară, pentru că eu tot ăla sunt, ce nu a mers atunci nu va merge nici acum. Mi-au spus că celor mai mulți din întâlnire le-a plăcut demersul meu, dar m-a respins CEO-ul pentru că am părut “prea relaxat, nu-mi era foame, nu doream cu ardoare proiectul”. Omul avea dreptate. Nu eram și încă nu sunt disperat după niciun proiect. Ce nu înțelegea el e că asta ar fi trebuit să-l bucure, nu să-l sperie. Am declinat invitația la o nouă conversație.

Acest fel de a gândi e extrem de răspândit. El pleacă de la premisa că există un singur fel de motivație și ea vine din presiuni exterioare nouă. Cumva pleacă de la prezumția că starea natural a ființei umane e nimicul, că, dacă un om nu are nicio presiune din afara lui, el nu va face nimic, nu se va da jos din pat. Presupunerea asta e într-un mod atât de vădit falsă încât e uluitor cum de ea încă subzistă.

Cel mai puternic motivator uman e frica. Frica e o emoție adâncă, prima pe scara evoluției, cablată în adâncurile creierului. Efectul ei e imediat și foarte puternic, el se duce până la a schimba radical fiziologia, pune tot orga­nismul în starea de luptă sau de fugă, ceva ce se numește în biologie “sistem simpatic”. Din acest motiv ea e folosită pe scară uriașă ca agent motivator, chiar și atunci când nu pare așa, cum e cazul descris de mine mai sus.

Faptul că “nu-mi era foame” se poate traduce mai simplu prin “nu-mi era frică de consecințele pierderii proiectului”.

Nu e singurul caz. Sunt multe situații care pot genera un răspuns de tip reacție la amenințare, bazat în frică. Un profesor ame­rican, David Rock, are o cercetare celebră, validată de neuroștiințe, prin care a identificat 5 tipuri de situații care generează răspuns de tip amenințare: percepem amenințări la statut, certitudine, relații, autonomie, echitate. Dacă îmi afectezi oricare dintre acestea, activezi aceleași mecanisme ca amenințări la adresa vieții sau securității fizice. Asta face subiectul motivației prin frică destul de complicat.

Studenților mei de la MBA le spun că, ori de câte ori cer cuiva să facă ceva, trebuie mai întâi să se întrebe dacă au creat motivația de a se îndrepta spre ceva sau de a se feri de ceva. A doua e mai puternică decât prima și dă reacții rapide, dar e de o calitate proastă. Dar de ce e de calitate proastă, dacă cantitativ e puternică? Sunt câteva motive puternice.

Primul e că frica produce trei tipuri de reacții: fugă, luptă sau paralizie. Reacția pe care o urmărim de regulă e lupta, lupta pentru a îndepărta amenințarea. Dar e foarte frecvent să le obținem pe celelalte două. Organizațiile conduse prin frică au, de regulă, cantități mari de componente pasive sau de evitare în cultură, componente care sunt opuse performanței.

Al doilea e că frica nu are drept scop reușita, ci încetarea amenințării. Oamenii nu fac ceva de frică, se feresc de ceva. Ca atare, pentru ca motivația prin frică trebuie să funcționeze trebuie ca amenințările să fi permanent înnoite, la fiecare trimestru sau an. E ceva ce se numește îndeobște “stabilirea obiectivelor” dar ar trebui să se numească “stabilirea amenințărilor”.

Al treilea e că orice stimul, deci și amenințarea, e supus fenomenului de extincție. Noi reac­ționăm la stimuli doar în măsura în care ei ies din spectrul normal. Odată un stimul aplicat de suficient de multe ori, el va fi perceput drept normal și nu va mai genera reacții. Ca atare, pentru a conduce pe cineva prin frică trebuie ca amenințarea să fie continuu crescută. Asta presupune un sistem ultracomplicat de management care să dozeze incremental amenințarea pentru a produce mișcare continuă, un sistem birocratic și rigid.

În plus, din perspectivă organizațională, acest fel de a conduce produce organizații în care mai toată lumea, cu excepția câtorva de la vârf, are un interes investit să tragă bara de performanță în jos, pentru a fi ușor de sărit. Am avut odată un client unde, la sfârșitul unui an foarte bun, peste așteptări, s-a pus serios problema în departamentul de vânzări să se oprească activitatea în decembrie, cea mai productivă lună din an, pentru că altminteri ar fi avut rezultate așa de mari în acel an încât în următorul le-ar crește obiectivele așa de mult încât le va fi greu să le îndeplinească.

În fine, ultimul motiv e că frica inhibă procesul cognitiv. Motivul pentru care ea funcționează așa de bine e că oprește gândirea, care e lentă și imprecisă și mută controlul din mezocortexul prefrontal, sediul gândirii conștiente, în sistemul limbic, care generează reacții rapide, automate, bazate pe repetarea trecutului. Prima victimă a conducerii prin frică deci e inovația, creația.

Din toate motivele de mai sus, dar mai ales din ultimul, clientul meu ar fi trebuit să fie bucuros să lucreze cu un consultant strategic care nu e mort de foame și de frica de a pierde proiectul lui. Faptul că el nu înțelegea asta făcea pentru mine colaborarea imposibilă.

Pentru că în motivație nu contează deloc doar cantitatea. Mai contează și calitatea motivației, altminteri cantitatea nu doar că nu ajută, dar va și încurca; cu cât mai multă, cu atât mai prost vei performa. Noi, românii, avem și o vorbă pentru asta: “Să te ferească Dumnezeu de ­prostul harnic”.

Adrian Stanciu este consultant în transformare organizațională și associated dean for knowledge & leadership la Maastricht School of Management România.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 349 (15 decembrie 2020 – 20 ianurie 2021). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.